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有了BSC、OKR等被大家鼓吹得神乎其神的工具后,一些忽功近利的单位,也急着上马,认为KPI过时无无效了。
我认为,KPI才是绩效考核应当遵循的精髓,如果被其他工具弄花了眼,就只抓住了考核的皮毛、丢了实质。可以说,这是绩效考核外行才会那样去做的。
为什么会有不少的单位有放弃KPI的念头,我认为还是出在我们使用她不够彻底上,比如:指标没有很好契合公司、部门、岗位任务和目标的实际,指标定性定量不科学不准确,考核基础数据搜集不全等。其实就是考核的基础工作做得不扎实不科学。
为此,我认为可以这样来挖掘和完善她:
1)随着任务而变化。
不少考核,指标、目标、加扣分等,一旦定下来,就会半年一年不调整,我认为这是不正确的,因为部门、岗位的工作任务、要求等一定会不断随着公司和客户的需要而变化,有的甚至每周都在变化,而考核一般是按照月为周期进行的,怎么能不随之调整呢?当然,这个调整,要通过沟通商量,只要拿出市场、客户、相关规定有变化了,员工也会服从和签字认可的。
2)加扣不封顶。
不少单位在考核时,对员工扣分是扣完该项权重为止,而加分则设置了封顶,我认为都是不合理的,不管是加分或扣分,只要数据是那样高或那样低,就应当按照加扣办法实施,不应当人为设置这样的条件,只有这样,对那些业绩差的,扣得才会让他心痛,对业绩特别好的,加得才会让他心爽,对其他同事的警醒作用才更强。
这只是举了一个方面,其他方面,也可以打破这种习惯做法。比如:权重可以不按5或10的倍数来计算,取消公司领导最终评分权等。
3)始终围绕抓关键
不少单位,不管是使用什么考核工具,都希望将岗位职责、工作任务大大小小的内容都转化成考核指标,唯恐不罗列进考核方案中去,员工就会偷懒,公司就无法对员工怎么样。
这样的思想和做法,管理太过细,对下属太不放心,更是不懂得科学管理的表现。我们都知道,如果事无巨细,都采用眉毛胡须一把抓的话,一定会抓不住主要问题和关键事件,结果往往是抓了芝麻丢了西瓜。
因为人的精力和时间是有限的,你在那些不是重要问题方面投入了,必然会在那些重要问题上少投入,即使你再努力、身体再好,也不可能长期一直这样工作。
在考核方案设计时,一定要紧紧抓主要工作,抓住了主要方面,次要方面或者其他小细节,甚至无需过问或追究,都是可以的。因为要想主要工作完成出色,那些细节或小方面一定也不会太差,没有这些细节和小方面的优秀累积,主要工作要出色完成几乎是不可能的。
怎么来提炼哪些是主要工作?
这就需要根据不同岗位来进行,可以从两个方面来观察:
一是显性、隐性价值占80%以上的事件。就拿招聘专员来讲,招聘重要岗位无疑是重点,所以就可以特别提炼出来,并且占据较大权重,当然,根据公司要求,还可以据实罗列其他重要事项。
二是时间、精力占80%以上的事件。拿HRD来说,对公司人资规划和组织实施应当是非常重要的工作了,相对来讲,就比招聘、考核这些职责的落实就要重要得多,因为那些职责,是可以放给HRM或者更下属岗位的。
同样,哪些工作可以列入KPI考核方案中去,并不是由某人说了算,应当有充分沟通商量的空间,听听当事人意见,看看同行的做法,比比原来的例子,看看客户的需求。这不,也体现着360度的思想?