曹锋说：
绩效导入，并非HR的独角戏，也不是人资部说实施绩效，其他部门就一定态度良好的积极配合。
对于初创企业，前期并没有绩效考核，最近领导要求推行绩效。员工会不会产生这样的疑问，前期没绩效不也挺好，为啥现在要搞？不理解！现在推行绩效对我们有啥好处？似乎所有人都在排斥，并充满负能量。
其实不仅推行绩效是这样，做个新员工培训、组织个生日会，员工也是爱搭不理、兴趣缺缺。这些都是非常正常的反映，人对未知的事情有天然的恐惧。我们遇到问题时是要解决问题，还是先引起情感共鸣。
一、利益冲突与非利益冲突
对于导入绩效，业务部门抵触性较大，我们有必要分析，大家的吐槽是利益冲突还是非利益冲突。
“绩效管理就是为了扣员工钱”--这是典型的利益冲突了。利益冲突的本质解决方案是妥协，不是沟通。
绩效管理本就是有奖有罚的，如果只奖不罚，那和大锅饭有何区别？因此，用我们的惯性思维，遇到这类问题，无疑是沟通沟通再沟通，当然，这种沟通的最终结果，其实也是一种妥协。
业务部为什么担心因绩效扣钱？应该还是与企业处于初创阶段，业务不稳定有关。试想，如果业绩持续上升，总是超额完成任务，业务部还会担心绩效扣钱不？
于是人资开始在加分与减分之间找平衡点，有些扣分项很可能被业务部和谐掉，扣钱的比例和额度也会不同程度的缩减，这其实就是一种妥协。
二、刺激理论在绩效导入时的应用
在销售中，重复弱刺激对于影响我们的目标人群和客户是非常重要的，当然前提是取得他们的信任，不被对方排斥。其实，这也同样适用于绩效导入。
不要期望一说导入绩效大家就举双手通过。印象中除了发福利和放假通知，大家对于其他活动总是抱着一种质疑或不配合的态度，导入绩效遭到排斥，我一点都不意外。
在绩效导入时，我们必须做好以下几点：
1、借助权威建立信任
“最近领导要求在公司推行绩效管理，并让我们人力资源部先去推行”，从这句话里，我几乎看不到领导对绩效导入的支持，更像是一个普通的行政命令。此外，我没有看到领导为什么要导入绩效，要达到什么目的，能提供什么资源？
如果没有老板的坚定支持，员工凭什么信任你？因此，在与员工沟通之前，先和老板做一次长谈，争取足够的支持，才能给员工一些优惠条件，换取信任。
2、塑造对方潜在的不安全感
我们经常会看不到“挥泪大甩卖，最后一天”的广告，以及超市对不同商品附有期限的优惠信息，这其实都是在塑造不安全感。业务部门反对，那就从行政入手，先争取部分人的支持，让业务部处于观望不安中。
3、重复弱刺激
员工之间都是会互相影响的，这就是一种重复弱刺激。因此，在导入绩效时，我们会有事先的宣导，个别谈话，领导不同场合的支持，其实都是在重复弱刺激。
小米就是一个典型，小米的社群很活跃而且充满正面的东西，增加大家对产品的好感认可度，最终形成忠诚度。我们也可以在微信群里介绍绩效，让大家了解绩效，通过个别人的支持带动更多的支持者。
三、导入绩效，时间选择有讲究
很多员工都认为绩效就是扣钱的，因为大家习惯选择性失明，工资多了不问为什么，工资少了一点点立刻追查到底。因此留下了绩效就是扣钱的印象。
甚至有些员工虽然走上管理岗位，一旦有绩效修订，他们关心的也是修订后绩效能不能有提升。至于绩效指标的变化，绩效对管理的作用，他们根本不在乎，不在乎，不在乎。
因此，导入绩效或绩效修订，必须选择一个合适的时机。在业绩涨幅期导入绩效，能给员工造成错觉：实施绩效了，所以收入提高了，先导入，然后再完善就相对容易的多。
四、不要妄想一口吃个胖子
有时候我们会发现要导入绩效，需要的条件实在太多，往往陷入焦头烂额的状态。我们可以把绩效像战略一样，分阶段实施，不要把目标定的太全太远，高端到员工难以理解和接受的程度。
先按大家的理解，把绩效导入进来，给大家一个适应期。不要一上来就是很多考核指标，各种扣款条件，我们可以先考那些员工最关注的问题，或者最想让员工做的问题拿出来进行考核。当然，这些都需要和各部门主任以及员工反复沟通确认。
绩效考核不是人与人的比较，而是结果和目标的比较。涨工资，只是绩效考核结果应用的一个方面，最重要的是如何发现差距、分析原因、需求改善。因此，在导入期，我们就顺势而为，打着涨工资的旗号实施绩效，然后再努力创造一个良好的可持续发展的绩效环境。
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