老板要的不是绩效，而是业绩提升!

作者曹锋更新于：2018-05-31 08:58 49897

内容来自 2018-06-01 打卡话题

【绩效专场】百人计划导师分享绩效干货！

　　绩效有百媚千红，如何选择适合自己企业的那一种呢？那就先学习下各种绩效知识吧，弄清关键知识点，绩效管理成竹在胸！今天恰逢6月绩效月，百人计划导师带大家学习各种绩效干货，8篇文章，带你各个角度剖析绩效问题~

展开

老板要的不是绩效，而是业绩提升!

绩效问题越来越成为众多企业关注的焦点。市场大环境的变化，使每家企业都更加关注自身的发展，越来越多的企业希望通过绩效考核激励员工，寻求突破。遗憾的是，在这个过程中，由于很多企业对绩效的理解并不准确，导致绩效变味，最终事倍功半。

老板非常推崇绩效，想通过绩效考核达到控制成本、激励员工的目的，却经常事与愿违。特别是当公司效益不好时，员工稳定性可想而，如果这时候推行绩效，遭到员工的强烈排斥，无疑是雪上加霜，进一步加剧人员变动的潜在风险；作为HR，我们必须站在老板与员工的角度，分析绩效实施的合理性，在与老板或员工沟通时多份底气。

一、推行绩效的出发点

绩效管理本是一种激励工具，绩效管理的根本目的：建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势。

在企业效益不理想时，老板想通过推行绩效，达到激励员工，改善企业经营状况的目的，这个出发点没问题，至少比那些想扣工资的要好很多。但老板的真实意思是：我希望导入绩效，来达到提升业绩的目的。

二、绩效工资的来源

从原定的月薪里取一部分作为绩效工资，对于首次推行绩效管理的企业，这是最常用的办法。此方法优点是节省成本，缺点是不利于调动员工参与绩效考核的积极性。

很多企业为了避免绩效推行受阻，往往会将工资涨幅前后作为推行绩效管理的最佳时间节点，更易于员工接受。另外，在首次实施绩效时，应控制绩效工资占比，弱化对员工的影响。此外，绩效管理可将中高层作为试点，待模式成熟后再全面推行。

三、绩效推行的思路

加分项很少，扣分项众多，这是企业的普遍状态，而绩效又牵扯众多员工的亲身利益，这将绩效管理工作推上“众矢之的”、“唯恐避之不及”的尴尬境地。

因此，HR经理应深入到业务部门，积极与直线经理成为绩效合作伙伴，进一步熟悉各个部门的业务，在熟悉业务的基础上，帮助直线经理制定员工的绩效目标，使绩效目标的制定更加专业更加合理。根据企业战略、部门业绩等等适时调整考核指标与标准，一开始就陷进去，做得太细，大家感觉不舒服。这样就很难推了。

四、绩效管理的接受度

无论优秀员工还是普通员工，从人性上讲没有人喜欢被考核。加上关键指标的设置不平衡，更招致了员工“不喜欢”、“抵触”甚至“厌恶”绩效管理工作。

考核初期可能更多的不是考虑细节，而是考虑推行环境。如果考核部门不配合，员工不认可就玩不下去了。员工希望绩效考核带来什么和改变什么是需要了解的,只有这样做出来的方案才更容易成功。

因此，在推行绩效管理之前，有几件事情必须先完成：

1、明确公司未来发展战略，明确公司年度目标，并逐步分解到部门和个人；

2、重新梳理组织架构和岗位说明书；

3、明确企业绩效管理体系的方向；

4、绩效责任划分清晰，如高层的责任、人资的责任、各部门的责任；

5、做好绩效的培训工作，让大家进一步了解绩效，接受绩效；

6、做好绩效管理数据的收集渠道，确保数据的及时有效。

做了这么多年的绩效，辛辛苦苦引进各种考核体系，借鉴了各种“高、大、上”的版本……. 但最终的结果却是左右为难。员工不满意，绩效管理越来越流于形式；老板不满意，绩效管理没起到应有激励作用；自己更不满意，绩效越来越难实施了，各种不配合……作为人资，我们该如何推行绩效管理，才能达到多赢局面？

1、明确企业绩效管理体系的方向

为什么员工会认为绩效就是扣工资的工具?那是因为把绩效管理等同于绩效考核了。因此明确企业绩效管理体系的方向显得尤为关键。转变从控制员工员工主动承诺着眼点重点放在过去的业绩重点放在如何改进将来的绩效手段主要通过“胡萝卜加大棒”政策来提高绩效主要通过指导、鼓励自我学习和发展来提管理人员的角色

判断、评估；控制工作的细节；解決问题者指引方向和目标；指导、帮助、沟通和反馈在允许的范围内积极授权员工的角色被动的/反作用的，防卫性的行为在学习和发展过程中表现积极主动的行为

2、设计绩效体系遵循的原则

员工其实不是反对实施绩效，只是对绩效的某些倾向有逆反心理。因此，我们在推行绩效管理时，很有必要设置一些符合公司实际并必须遵循的原则。如强调绩效体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路；以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系；不同考核对象的考核内容和考核执行方式及考核周期应有所区别；不以奖惩为考核目的，强调部门和员工的绩效改进和提升。

3、明确绩效管理制度需考虑的要素

考核因素是否合适，是否执行到位，直接关系到绩效管理的准确性、公平性及最终效果。

a、考核对象、考核内容与指标设置

针对公司现状，对考核对象进行分类，结合战略目标、部门工作说明书、个人岗位说明书设置考核内容。考核指标的设置要包含以下几个要素：指标名称、指标定义、设立目的、计算公式、数据来源、数据核对、统计周期、统计形式、相关说明；保证指标的可衡量性、重要性、可操作性和整体平衡性。

b、绩效管理与绩效考核的程序

绩效管理与绩效考核的程序包括：制定绩效目标、建立工作期望、建立目标任务指标、绩效形成过程指标、绩效考核、绩效面谈、制定绩效改进计划。

c、考核结果的分布及应用

考核结果的分布可以让领导和被考核人明确自己在公司整体考核结果中的位置，有较强的激励作用。公司考核结果的应用可进一步系统化，做到相互印证。

d、绩效沟通与指导

绩效沟通与指导包括：考核前的协定性沟通；考核中的调节性沟通；考核后的反馈性沟通。绩效管理70%的工作是沟通；沟通是在绩效管理过程中发挥很重要的作用。

e、绩效反馈面谈与改进

这是绩效管理的重心所在！其本质目的在于促进员工发展和绩效改进。尽量让员工提出改进的思路和想法，有针对性给予指导建议，和员工共同协定尽可能多样化的绩效改进与发展方案，和员工对各种改进方案进行评估分析、选择相对最佳方案。

4、标杆案例分析

在绩效管理和绩效考核的过程中，不能光找问题，说痛处，那会让绩效管理站到员工的对立面，要善于发现优点和亮点。通过标杆案例的分析和宣传，一方面可以借鉴好的经验，总结教训，提升管理；另一方面可以调动各部门、员工的积极性，有利于企业文化和工作氛围的营造，从而扭亏为盈。

五、注意事项

在绩效体系运行一段时间后，企业应该反思一下，这套体系是否合理、有效？比如绩效指标是否促进了内部协作、服务质量提升的管理目标？考核方式（定量/定性）是否与目前企业所处的水平相适应？考核的频率是否合适？考核是否覆盖企业业务和管理的重点领域？考核的细致度是否足够？以上这些问题都是在推行绩效管理时需要重点关注的问题。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。