不以改进为目的的绩效管理都是耍流氓

  好久没来打卡，祝各位小伙伴儿童节快乐（PS：六一儿童节，大家却要面临这么个糟心的话题）

  一、为什么绩效考核做得很好了，但企业的绩效依然不佳

  绩效管理这一话题，长期霸占人力资源类话题的热门榜，而且不断出现新的概念、工具（虽然不少是新瓶装旧酒、换汤不换药），可见国内企业对于绩效管理的重视。

  然而，即便有着如此丰富的理论、工具及大量标杆案例做支撑，但不少企业的绩效管理实施效果并不理想。食之无味、弃之可惜是不少企业绩效管理最真实的现状写照。

  绩效管理并不是一个单一的管理工具，涉及的因素比较多，从而导致影响最终效果的变量也很多，其中一个或多个因素出现问题，都可能影响最终实施效果。在实践过程中，不少企业将绩效管理效果不明显的原因归结于相对容易执行工具选择及考核内容修正方面，于是就出现了频繁的更换考核方法，追求指标的量化、目标值的具体化等。

  实际上，不同的绩效考核工具其理论依据、使用场景是不同的，盲目的尝鲜可能并无助于提升考核效果。而绩效考核的精准化的确有助于增强考核结果的客观性，但未必真正有助于精确衡量员工的绩效。比如，一些企业为了让考核结果看起来精确，各个岗位的考核内中有一部分都是公司的销售、利润指标，而对于其真正创造价值的本职工作却没有考核或者权重极小。

  之所以选择这样的方式，是因为企业信奉这样的逻辑：如果能够准确衡量员工价值，并依据考核结果进行奖惩，就能提高员工的工作积极性，员工积极性提升绩效就会好，进而促进企业目标实现。这个逻辑看起来似乎没有问题，但如果细琢磨，里面还是有诸多的漏洞。比如，奖惩是否真的能对大部分员工起到相应的激励作用？员工的积极性提升了，其工作绩效是否真的能提升？员工绩效提升，组织目标就真的能实现……

  显然，但从逻辑推论来看，这些问题并不一定都是肯定的答案。

  现实情况是：在国内诸多中小企业里，导致绩效不佳原因主要在于工作能力或方法的问题，而并非积极性的问题。病因不同，用药应该有所不同，在这样的情况下，前面提到的不断调整考核方法，进而试图提升考核结果的精确性几乎无助于帮助个体及组织提升绩效。典型的表现在于，企业的关键绩效指标得分始终维持在低水平状态，比如，商品满足率每个月都只有80%，问其原因，罗列出种种客户方面的原因，而这些原因企业根本没法去改变，于是月月重复。

  若是仅从绩效考核有效性本身来看，考核指标很完美、目标值也没毛病，而且严格根据考核结果发放绩效工资。但问题在于，企业所的目的是要提升商品满足率，但这一目标并没有得以实现，甚至都没有改善的趋势。可以说，这样的绩效考核已经失败了！

  我们时刻要提醒自己，企业想要的并不是让绩效管理本身运行多完美，企业需要的是目标得以实现，绩效管理只不过是有助于目标实现的工具而已。抛开各种相关因素不谈，个体意愿和能力（组织能力）是影响目标实现的两大关键因素，绩效奖励或许能够带来员工积极性的提高，但并无助于提升个体能力，更何况个体能力提升与组织能力提升之间也还有很多复杂的变量。这或许是大部分企业绩效管理运行还算不错但企业的目标完成不佳的根本原因所在。

  二、绩效改进，搭建绩效管理与组织目标之间的桥梁

  一想到能力提升，大部分人脑子里面首先浮现的可能是培训。培训并不是不可以，但投入产出显然太低、太慢，绩效改进其实是最为有效的方式。通过绩效改进，一方面能够发现员工个体能力、方法方面的不足，并通过持续不断的指导、反馈帮助其提升；另一方面，绩效改进还有助于发现组织运行方面的问题，比如人员配置、部门之间的配合、流程、机制等，真正帮助组织提升能力。

  （一）绩效改进的方式

  常见的绩效改进方式有两种，一种是通过面谈来明确改进方向及措施，另一种则是以会议的形式来帮助其开展绩效改进。

  1.面谈改进：这种方式主要针对个体，在实际操作中，又有两种操作程序：一种是由直属上级主导开展绩效反馈与改进，针对下属绩效方面的问题，分析导致绩效不佳的原因，一起制定改进方案。而另一种则由个体提前进行自我总结，提出绩效改进思路，上级再预期针对问题、改进事项等进行讨论、确定，共同形成绩效改进计划。

  2.会议改进：以改进会议的形式来开展绩效改进，这种方式主要适用于部门级绩效改进。因为部门的最终绩效结果可能受多个部门的影响，而且很多绩效不佳的原因可能涉及组织自身的机制、资源供给等，一对一的反馈与面谈往往并不能真正解决问题。这种情况下，绩效改进会议往往能够更为高效。

  本文重点谈一谈通过会议进行绩效改进需要注意的事项。

  （二）如何召开绩效改进会

  1.绩效改进会主要步骤

  （1）各部门汇报：以部门为单位汇报上一周期绩效完成情况，汇报内容应按照公司给定的汇报框架来操作（如果条件允许，以PPT形式汇报）。汇报内容通常包括：上一周期绩效完成情况；经验分享；存在的问题及原因分析；拟改进措施；需要的资源与支持。

  部门在进行绩效分析的时候，应重点关注完成的比较好和完成得不好的指标。其中，完成得较好的应总结经验，有利于其它部门借鉴。完成得不好的则需要分析产生的原因，并提出改进措施。

  （2）与会人员质询：当一个部门汇报完毕后，与会人员随即针对该部门所汇报的内容提出自己的意见和建议。在质询阶段，包括但不限于以下几方面的问题：

  绩效不佳原因是否是根本原因，是否还有其它原因或者更深层次的原因？

  部门提出的措施是否可行，是否有更好的措施？

  本周期的绩效计划是否合理，考核内容是否正确？重点是否得当？目标值是否合理？

  （3）针对与会人员的质询，汇报部门应及时给予回应，对于会上不能回应的问题，可会后整理后通过邮件或者纸质文档说明。

  （4）汇报部门修正本部门的绩效改进计划及本周期的绩效计划。结合会议上各部门提出的意见、建议，汇报部门会后重新修订形成绩效改进计划和绩效计划。

  2.绩效改进会召开时间

  绩效改进会可以与考核周期一致，在本周起考核结束后召开，也可以与绩效考核周期不一致。比如，企业实行的是月度考核，但每月都召开绩效改进会太费时，可以按季度进行绩效改进。如果绩效改进周期与考核周期不一致时，绩效改进会上汇报的内容就无需包括本周期的绩效计划。

  3.绩效改进会注意事项

  （1）尽可能充分调动与会者参与

  企业召开绩效改进会时通常会面临一个比较尴尬的问题：无人质询或者质询人员避重就轻。尤其是在文化不够开放的企业，让大家在公众场合去指出别人的不足是很困难的。相对而言，高管还好一些，会针对分管之外的部门提出一些意见或建议，但同级别人员很难真正的去提出意见。这就需要企业主动去引导。比如，强行规定每个与会人员必须提出一条意见或建议；与会者提出的有效的意见、建议会有相应的积分奖励（实行积分制的企业可以选择）；与会人员匿名提交，由会议主持者统一来提问等。

  组织部门也可提前针对各部门的问题，拟定一些针对性的问题，当与会者所提问题不多或者针对性不足、深度不够时提出来，当然，也可以将这些问题提前发给公司总经理或者分管领导。

  做好总经理的思想工作，在刚开展绩效改进会议的时候，大家还不太习惯以这样的方式公开谈论不足及问题，总经理应当做出表率，针对部门存在的问题深入追问，让大家深刻感受到绩效改进会议的作用。

  如果有条件，企业在召开绩效改进会的时候，可以邀请外部专家参与，能够更有效的发掘企业深层次的原因。

  （2）会议进程控制

  一些企业会议过程中容易跑题，会议组织者应当及时控制话题蔓延，紧密围绕会议主题；同时，控制每一环节的时间，确保会议高效。

  （3）改进事项重落实

  绩效改进会议上与会人员提出的种种意见和建议，不一定都会落实到下月的绩效考核表中，但应当列入部门下月的工作计划，并配套跟踪检查机制。否则，这些方法、建议会随着会议的解散而消散。

  当然，强调绩效改进并不意味着否定做好绩效考核的价值，而是说，当绩效考核能够有效衡量个体和组织实际价值创造的条件下，应当开始关注绩效改进，帮助员工及组织不断提升价值创造能力，才能真正实现组织的目标。

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