分析基础:岗位职责。
一般体现在《岗位说明书》文本中,需要提醒的是,分析的是岗位应完成的真实任务,因此《岗位说明书》必须能真实反映该岗位的主要任务和责任,如果与实际情况有偏离,请先优化《岗位说明书》文本。另外,也不要机械地使用《岗位说明书》,它是一个静态的文件,是用标准化文本去抓住例行的事件,但工作活动是动态的,可能会产生部分任务例外,因此在使用《岗位说明书》为分析基础的同时,也要特别关注是否还有其它重要的事项被遗漏。其中,工作计划(如果制定得认真严谨的话)是最好的补充。
开始分析前可绘制如下一张分析表(表中有举例供参考):
“五步推演法”的步骤:
第一步:确立关键职责/重点任务
于表中纵列填写被考核岗位关键职责或重点任务内容,可以是多项,但要注意:不要试图面面俱到,抓住关键、重要的即可。
什么是关键而重要的职责或任务呢?两条标准:一是对促进绩效有重大影响的;二是过往一直做得不好,是明显的短板,需要重点提升的。有效管理的一个技巧是:管理的要素如同一张大网,要素与要素之间有着千丝万缕的关系,从中找到几个既是重要的,又是相对没有做好的几个点,提拎起来,牵一发而动全身。
第二步:该任务必须接触哪些客户(工作接触对象)
分析若要顺利完成该项任务,必须接触的客户是谁?把这些必须接触的客户一一罗列出来。注意:①、这里的“客户”是一个广义的概念,既包含企业外部的用户、客户,政府机构、高校、中介组织以及少数个人,也包含内部的客户,比如上级、同级、下级、跨部门等。②、只写必须、不得不接触的客户。例如:企业开展一个短期的管理咨询项目,项目顾问只是短期的接触,就不是不得不接触的客户。
第三步:确定这些客户它们对这项任务的需求或要求
回答这项任务活动应该满足客户什么样的需求?或者客户有什么样的要求?注意哦,不是你对客户的要求,而是客户对你的要求。
第四步:输出(交付成果)
为了满足客户的需求/要求,应该做什么及做到什么样,才能让客户感到满意。它可能是一个具体的成果、报告,也可能是一项具体的行为活动。
第五步:衡量标准(考核指标)
分析完成第四步要输出的成果后,接下来就要问:好的标准是什么?到这一步时,表达上尽量指标化,即直接转化为一项可以衡量的指标,可按前文介绍的“格里波特四分法”----多、快、好、省的角度去分析有效测量的因素。
以上“五步”实际上是基于任务的逻辑推演过程,把指标提炼的过程结构化了,基于这个严密结构的逻辑推演,就可以得出准确有效的指标来。这既是一个操作的工具,也是一种分析的思路。多做几次练习,便可融入你思考的习惯中。
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