​从小辫儿张云雷现象看组织人才建设

      有句话怎么说的来着？

      “某音”有毒。

      最近，在某视频app上迅速红火起来的，是一位多种称谓集于一身的德云社相声演员——张云雷。

      在没有看见他之前，我们认为的相声演员是这样的：

      这样的：

      这样的：

      然而，

      从这个演员开始，

      相声演员的形象开始颠覆了。

      他是这样的：

      这样的：

      这样的：

      并且，放在过去，

      我们无法想象，

      相声表演的现场，

      能呈现出演唱会的效果。

      荧光棒大合唱什么的都不在话下：

      这个把太平歌词唱成了流行歌曲的小伙子，好像是一夜之间，就红得发紫了。德云社的各类剧场和商演门票，也刹那之间水涨船高，一票难求。

      早就想写写这只可爱的“辫儿哥哥”，但是担心措辞不严，得罪不起他众多的“二奶奶”们。所以，今天，我们就把角度放到德云社这个公司的角度，来分析一下张云雷的成功，带给人力资源管理者们的启示吧。

      其实抛去演艺圈的光环来讲，剧团也就是企业。德云社这个企业，和一般的创业企业没有什么区别，在数十年的发展中，也历经各类挫折和磨难。

他们也曾有过初创的艰难，也曾有过初具规模的亮点，也曾面对竞争对手的正面打击，也曾陷入公关和经营危机。

      他们走过的路，就是初创企业向集团化发展中，每个企业都要必经的过程。唯一的区别仅仅是，演艺行业的产品特性区别。

      然而近些年来，德云社在明星的打造中“屡建奇功”。从岳云鹏到郭麒麟，现在又有了红遍大江南北的张云雷。

      这个剧团的成功给我们带来的启示是：

      企业发展到一定规模的时候，在产品线持续打磨的基础上，最应该重视的一个方向便是——组织人才建设。

      有道是“孤木不成林”。

      一个人的能力再大，精力再旺盛，也不能呈现“遍地开花”的结果。因此，品牌影响力越大，对高端人才的需求就越旺盛。

      外部引进自然是很容易迅速起效的解决思路，但是，空降人才的天然弊端也有目共睹。其中最重要的一个弊端，就是文化和价值观的融合难度。

这个问题看起来很“务虚”，但却最致命。

      在这个时候，向演艺圈的同仁们学习组织人才建设，就是势在必行的了。

      众所周知，无论是剧团还是演艺公司，其人才经营思路都是统一的。培养和打造自己的明星，是这类企业一贯应用的人才发展途径。德云社也不例外。

      基于借鉴经验的考虑，我们就来粗略的分析一下，组织人才建设的六个注意事项好了。

第一，建立人才发展战略规划

      郭德纲在最初的创业期，就已经考虑到人才梯队建设的重要性了。广收门徒其实就是基于这个战略规划要素的需要。

      然而仅仅是有一个模糊的方向，对人才发展战略规划来说，并没有什么实质的价值。

      真正要打造人才发展战略规划，首先要基于运营战略来实施。人才的建设步骤必须同产品拓展方向、地域拓展方向、经营指标增长趋势甚至于行业大环境相结合。

      同时需要明确组织发展阶梯，对不同阶段的人才发展建设方向做不同的规划。

      人才梯队设计、权重配比等数据要素，也需要在人才发展战略设计中框定。

第二，打造标准化的培训体系。

      一个企业最大价值不在于当下的营收额，而在于人才培养的能力。这才是企业真正长远价值所在。

      仍然拿德云社来举例。前几年沸沸扬扬的“逆徒”事件中，郭德纲精心打造成功的一个个知名弟子先后“叛离”。仿佛让德云社陷入了一定的运营困境中。

      然而不出几个月的时间，郭德纲就成功打造出了新星岳云鹏，迅速扭转了局面。

      这就是拥有标准化培训体系的优势所在。

      对于企业来说，这个培训体系，必须是可垂直落地，可评估效果的。

      那么此体系就不应只涵盖课程，更应该涉及职业规划、流程评估、考核跟踪、档案控制等等一系列全方位的安排。

第三，关注人才盘点和筛选标准。

      既然要打造人才，那么从什么样的苗子里面挖掘可培养的人才，就是一个需要首先关注的要点。

      演艺圈里有个职业叫做“星探”，其实做的就是这种工作。

      剧团里面没有星探，但师傅收徒弟前，都要经过挑选，也是为了确保“筛选”这个工作的完成。

      但是在企业里，尤其是大中型企业里，除非自招聘时便开始启动人才筛选；在其他时效内，应用这样的一对一筛选，都是很难做到的。这时候，就应用到了一个有效的工具——人才盘点。

      人才盘点是很多企业都会使用的内部人才筛选技巧，这个技巧的难度并不在于筛选过程。这个过程经过专业历练，很容易学习到。

      它的难度在于筛选标准的确立。这里有点类似胜任素质模型搭建的过程。

      再回到德云社，我们谈最初郭德纲在做人才发展建设时，便是吃了这个筛选标准未确定的亏。我个人认为，在相声这样的剧团中，筛选的可塑之才的标准，第一权重考量应该是“价值观的相符度”。其次才应该是能力要素。

第四，根据岗位特性框定培养时限和实施权重。

      小辫儿张云雷，和其他的传统相声演员，风格完全不同，但是却成功博得了观众们疯狂的追捧。他的新鲜的个人定位，为他赢得了成功的基础。

      德云社捧出来的“角儿”各有各的特点，各有各的优势，这是郭德纲打造人才的一个巨大成功要素。他明白“因材施教”的道理。正是因为如此，他才打造出不同舞台风格的优秀演员，让众口难调的观众，不断产生新鲜感的刺激。也让德云社在“百花齐放”中获得了更加稳定的发展。

      在企业中也是一样。标准化的培养体系固然重要，在实施过程中的“因人而异”更加必要。

      因此针对不同岗位确定不同培养流程，和不同的课程权重，也是企业在人才发展建设中尤为重要的环节。

      是重理论还是重实践，是偏内训还偏外训，是集体打造还是一对一带教，是倾向专业还是倾向文化……等等等等。

      有道是不同的老师教出不同的学生。在人才培养过程中的“实施”，是最考验功夫的时刻。这里继续引申，还能引申出带教培训师的选拔和培养问题中来。

第五，建立风险控制系统

      德云社的“逆徒”风波，事到如今仍“绕梁不绝”。我们不讨论是非对错，仅仅对人才发展建设中可能遇到的这类风险，做一个探讨。

      比起企业经营来说，演艺圈的师徒模式，更偏感性。但是感性的结果，可能就是忽略了理性的“危机管理”意识。那就自然而然，要面对危机应对的结果。

      企业在人才发展培养的过程中，一样会遇到人才流失的危机。很多企业不愿意着手培养自有人才，也是担心“到头来都是为他人做嫁衣裳”。

      在我看来，这件事一来体现了“格局”，二来体现了“实力”。

      郭德纲的德云社，在这两点上，做得都很好。

      一个企业，要是没有高于市场的格局，这个企业做不长久。但仅有格局，没有实力，一样是要走向灭亡。

      这里的“实力”，不仅仅指的是企业本人的产品价值和经营管理能力，更重要的是其覆盖“风险”的实力。

      风险的提前控制和危机处理机制是第一标准，风险过后的长效跟踪及事件对接，也是非常必要的因素。

      我见过很多企业，对离职员工的关怀超乎常人，因此也获得了大量的统一价值观的人才储备。这种员工关系管理，其实就扣准了基于“格局”和“实力”的风控跟踪这一环节。

第六，持续跟进文化和价值观的理念导入

      我们前面说了，空降人才和自有人才的主要区别在于，文化和价值观的融合性。那么自建人才发展培养体系，就最需要关注文化和价值观的持续导入这个环节。

      我对文化和价值观的培训或贯彻原则一项有一个一贯标准，那就是把“务虚”的东西做实。

      除了采用视觉、培训、拓展、活动等常规贯彻方式之外，我更重视的是在企业中员工遇到的每件事项，其最终处理决定的方向。

      企业文化和价值观的体现方式就在每件事情的处理选择上。

      举例说明就是，在项目立项中如果遇到成本和效果问题是，是首选成本还是首选效果？在员工矛盾处理中如果遇到两难问题，是偏向道理还是偏向情感？

      诸如此类。

      近些年德云社的相声演员，也有陆陆续续离开的，但再也没有惊现几年前的“两军对垒”般骂战的情况。我想，也是因为剧团在这个方面上的导入，开始下了功夫的原因。

      以上。

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