因地制宜
作者 若雪冰蝶
2018-06-04 10:17
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当企业扩张壮大到一定阶段之后,必然会走上规模化的道路,例如在异地城市开办分、子公司。那么今天我们就来聊一聊如何做好分、子公司的绩效话题。如果你是集团公司的绩效负责人,如何保证集团的绩效政策在分、子公司推行呢?如果你是分、子公司的绩效负责人,如何在集团公司的绩效方向上,实施更符合分公司特色的绩效管理呢?
当企业扩张壮大到一定阶段之后,必然会走上规模化的道路,例如在异地城市开办分、子公司。那么今天我们就来聊一聊如何做好分、子公司的绩效话题。如果你是集团公司的绩效负责人,如何保证集团的绩效政策在分、子公司推行呢?如果你是分、子公司的绩效负责人,如何在集团公司的绩效方向上,实施更符合分公司特色的绩效管理呢?
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我,经历过类似的情况。
首先说明,没有在集团公司待过,所以我的观点是如何在集团公司的绩效方向上,实施更符合分公司特色的绩效管理。
在集团管理和分、子公司的管理上存在一些不同的状态:1.集团公司密切关注分、子公司的各项管理,事事插手;2.集团公司与分、子公司联系不大,自负盈亏,各自为政;3.集团公司与分、子公司制定大致方针政策,不插手日常管理。
大部分集团公司与分、子公司之间的关系都是:由集团公司为分、子公司根据集团战略目标制定发展方向和方针政策。然后委派分、子公司最高管理人员成为法人,自负盈亏。在日常管理方面也会给予一定政策方向上的支持,包括绩效管理方案、表格、工具等,但都只成为参考不会硬性要求必须严格实施。因为集团公司普遍集中在北上广深,分、子公司普遍在二三线城市,其最低薪资标准、平均工资、行业发展都不同。日常管理需要因地制宜,绩效管理同样需要具体问题具体分析。
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2024-09-25 11:58
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