论职能部门员工的绩效管理

作者徐渤bobo 2018-06-04 11:57 80114

内容来自 2018-06-05 打卡话题

　　大家好，我们公司的绩效管理实行的时间不算太久，主要的根据每年的公司业绩目标来考核业务部门。今年，总经理希望职能部门的考核也与公司利润挂钩，希望职能部门的同事能够更好的配合业务部门做好工作，积极解决业务问题，同心协力达成公司的年度目标。然而，职能部门的同事纷纷反馈，完全挂钩太严苛，不容易接受。

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　　在正式开始前，我想说：观点不同欢迎讨论。因为极有可能会有部分人员因为我今天的言论感觉不舒服。

　　新时代的发展下，人力资源管理工作也要与时俱进，不能现沉沦在过去的“老旧"思想中。破四旧不是让HR非要凸显自己牛逼般，非要在自己所在的企业推行时髦考核OKR（不管企业管理环境是否允许），也不是说每家企业HR非要学习那些行业特征与企业文化特征都极为明显的那些企业”无考核化管理“。

　　破四旧是指：HR要突破传统观念，深刻研究企业，深入业务与经营战略，寻找合适的人力资源管理方法，不是过去的传统KPI或工作分析不能用了，而是你要考虑如何根据企业实际情况进行“变革”型运用。“量身定制”人力资源管理事件是能真正保证HR推行的人力资源管理事件变成“产品“，被”用户“（企业员工）及”客户“（老板）都能接受并运用起来。

　　那么围绕本案例，职能人员不愿意接受绩效与企业利润挂钩的原因是什么？
　　鄙人认为可能有以下原因：
　　1、大多数职能人员选择成为职能岗位序列员工就是想逃避更多业绩与利润的考核，因此宁愿拿着低工资，也想默默在自己的岗位上坚守一辈子；
　　2、大多数职能人员从骨子里认为自己是清高的，是做”管理“的，或者也有一部分职能人员认为自己是”做服务的“，无论清高者认为自己管理层还是认为自己做服务的，都倾向于”业绩与我无关，我做好自己的事情就行“这样的思想，认为自己做的事情与业绩并无关联；
　　3、部分职能人员在职业规划的时候就放弃了浮动较大的“高提成”型薪酬。如果现在与企业利润挂钩，自己又感觉自己就是个委屈的“白毛女”，那还不如去做业务了，可能拿的还能多点儿。
　　基于以上原因，职能部门岗位从业者排斥绩效考核与利润挂钩是一定的。甚至会有职能岗位从业者认为自己的绩效变成与企业利润全挂钩是根本不能接受的！（潜台词：那我们和跑业务的有什么不同？请被戳中的小伙伴举手。）

　　SO，现在来说案例中的HR应该如何下手解决问题，建议步骤如下：

　　一、针对现阶段绩效管理进行调研；
　　想解决这个问题首先要了解绩效心态。此处的绩效心态不是指“洗脑”，更不是把一群职能岗位人员集中起来三天天夜做军事化训练或者是传销式洗脑培训。是深层级的了解他们对于企业的绩效管理是如何思考的。此处我推荐使用第三方专业调研软件或公司的产品，不是企业HR自己设计的企业调研问卷，那样只会将解决方案扼杀在萌芽，变成”流于形式“。

　　专业化调研工具会规避个体心理欺骗性，出现一些相对公平的结论。有可能调研出来如下：
　　绩效就是扣钱的，我现在已经被扣钱了，如果和利润挂钩万一企业亏了我不就白干了？
　　我不愿意被监督，让我感觉无自由
　　绩效考核和我大天朝一样，只许州官放火，不会让我们百姓点灯
　　绩效考核，不就是业务员应该被考核的吗，完不成任务扣钱应该的，和我这个不做业务的有什么关系？
　　......

　　这只是部分举例，有了这些就需要针对绩效管理进行诊断。

　　二、绩效管理工具的诊断
　　请案例中的HR小伙伴将绩效管理工具进行诊断。从以下几个角度：
　　1、现在的绩效管理工具为什么不能体现企业效益？
　　2、现在的绩效管理工具是否能让职能人员工具更积极，起到激励作用？
　　3、现在的绩效管理工具中（职能人员）指标与标准是否已成为鸡肋？（你好我好大家好，你扣2分我扣3分，意思一下就过去了）
　　4、现在职能部门绩效管理是否与企业经营战略紧密相关？

　　假设本案例中的企业诊断结果为：
　　1、针对职能人员的绩效考核流于形式，如同鸡肋；
　　2、职能岗位人员做好做坏一个样，与企业利润毫无关系；
　　3、职能人员的绩效心态是“最好不考核，我就拿死工资混混日子，混吃等死即可”；

　　综合以上结果结转下一步。

　　三、进行整改
　　1、明确职能人员考核目的与目标
　　1）使职能人员明白公司需要职能人员更关注企业利润；
　　2）使职能人员明白公司需要职能人员做什么-----帮助业务人员提升绩效；

　　2、围绕考核目标与目的设计绩效方向
　　1）在设计绩效考核时考核企业利润相关性；
　　2）在设计绩效考核时关注与业务部门有关联性指标；

　　3、重新设计职能人员绩效管理（以下仅为建议与参考）
　　1）首先将职能部门绩效管理体系中的“指标体系”分成三部分：

　　企业利润相关财务指标
　　例如：营业收入、经济价值(EconomicValueAdded,EVA)等。
　　当然，在此要强调一下，企业在不同的生命周期与发展阶段有不同的财务目标，企业的生
　　命周期分为三个阶段：成长期、维持期、收割期，而此三个时期的企业策略，都受到三个财务
　　性议题的驱使，分别为收益成长与组合、降低成本/改进生产力、资产利用/投资策略。处于不
　　同生命周期的企业可结合公司经营战略分析出各财务性议题适合的绩效衡量指标。

　　职能岗位日常需要完成的“日常职责“类
　　例如：招聘完成率、行政费用达标率等这样日常常规性指标。一直在强调，相对于这样常规的指标不需要动太大脑筋，而且这部分指标每个岗位只需要3-5条关键KPI，保证岗位可以正常运作即可。通俗一些说就是”不犯大错，日常维稳”即可。HR需要了解一个事实，职能岗位人员选择了做“职能岗“，就是不太愿意承担更大责任或者是更愿意接受大挑战的”安稳长日“型人员，因此大多数情况下不一定要拿超出绩效多少的奖励，这一部分关键KPI与其”假模假样“扣几分，不如就让他们每个月能做到100分即可。因为这也算是职能部门各岗位的”基本胜任能力要素“。

　　职能部门围绕业务支持需要关注的指标
　　这一类指标是老板及业务部门更加关注的，老板不关注你招没招到人，而关注于招聘的新业务体系员工在转正后就开始创造收益，有多少是转正后半年内开始有了收益。或者哪类培训后业务体系总体绩效提升。
　　例如：
　　新员工人均产值（季度、半年度、年度）
　　（企业可自行决定是一年还是半年或者是三个月内算新员工）
　　培训绩效提升率（季度、半年度、年度）实例（培训实施前一个季度业务体系人员总体绩效与培训实施后一个季度的总体绩效情况对比，除绩效情况也可以是受培训部门的产值、销售额、资金周转情况、商品周转等任何老板需要通过培训提升的业务类型指标）

　　注：以上仅仅为举例，不同的企业性质、行业特征、发展阶段与生命周期关注的点一定不一样，但一定也会有这一类可以将”人力资源管理事件与业务部门指标相关联性指标。

　　四、需要关注的点
　　1、三种类型指标所占比重一定要根据企业现阶段的经营战略及企业需要引导员工的侧重点进行分配。通常情况下需要企业老板、HR部门、业务部门等共同商榷；
　　2、需要不断进行调整、测试、再调整，在正式实施前也需要有PDCA的循环。
　　3、绩效指标与标准不一定是一成不变的，可能会在企业发展迅速时跟随经营战略调整变化而变化；
　　4、需要引导员工的绩效心态。越来越多的新生代员工在进入公司复试时或者在新进入企业时密切关系绩效。因此绩效管理中的心态管理较之过去更加重要。因为90、95的员工更加追寻自由、也更随性并容易离开企业。

　　HR应该如何思考绩效心态问题？
　　1、每个岗位序列的员工是否接受绩效管理这样的方式？
　　2、每个岗位序列的员工是否认为现在绩效考核的指标与标准以及流程是正确的？
　　3、每个岗位序列的员工是否认为现在的绩效管理是真的在帮助自己提升，并把其当成提升自我绩效的工具？
　　4、如何让员工更接受绩效管理，并使之理解绩效工具的提升作用？

　　HR围绕这几项问题去思考并寻找答案才能够真正将绩效管理在企业中推行下去。

　　另外，绩效管理的”灵活“运用也成为现在大量中小企业、发展型企业、创业型企业最迫在眉睫的事。因为现阶段大多数新型行业企业、创业企业的中流砥柱员工均为90后与95后，这些90后员工因为家庭条件较之过去的80、70后更优越，因此更容易在工作中”随心”所欲。故，我一直在与HR学员们强调，现阶段想做好绩效一定要考虑几个问题：
　　1、绩效管理中的员工心态管理
　　2、绩效管理中的结果实际运用场景

　　3、绩效管理中的跟踪反馈与复盘

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

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2024-07-01 09:18

全部评论(51) 我参与的评论

48楼期梧

目前我所在公司职能部门考核缺乏企业利润相关指标以及与业务部门紧密相关的（绩效提升的指标），基本都是日常类指标，导致考核效果不好

2023-05-14 18:09:14 回复赞(0)

HY0823

@期梧：可以设权重，比如部门日常指标70%，企业利润相关指标30%

2023-06-06 17:08:06回复

47楼 NewErge

一切为了备案

2018-07-18 12:00:20 回复赞(0)

46楼爱尔兰皓皓

一年多没来三茅啦，又能读到徐渤bobo老师的文章，很开心。

2018-06-07 15:08:28 回复赞(0)

45楼 Crystal_WY

谢谢徐老师提供的思路，但我觉得去评估新员工人均产值、培训绩效提升率都不是那么容易办到的，每一个指标都要花费很多工夫，具体落地仍旧没有思路。

2018-06-07 09:46:38 回复赞(0)

44楼一鼻子灰

考虑的很周到，但是落地还是很难，绩效从来都不是一个轻松的事儿，尤其涉及到利润指标和比例。每天进步一点儿，谢谢分享，学习了。

2018-06-06 16:26:08 回复赞(1)

43楼 Shirley62355

员工的压力从无到有，是有一个接受的过程，非常赞同文章中的KPI指标设置方法，完成日常事务的指标可以拿到100%，增加努力一点就可以获得认可的挑战性的指标，员工可以接受。公司的指标的分解也是一个关键。

2018-06-05 22:15:27 回复赞(0)

42楼 gddebbie

职能绩效挂钩利润，困难重重

2018-06-05 21:47:28 回复赞(1)

41楼 hklte_hr

谢谢老师分享！

2018-06-05 20:16:21 回复赞(0)

40楼 hklte_hr

谢谢老师分享！

2018-06-05 20:15:03 回复赞(0)

39楼張銘

谢谢分享

2018-06-05 19:41:39 回复赞(0)

38楼 elsa白白

谢谢分享

2018-06-05 17:25:00 回复赞(0)

37楼重生的太阳

打卡学习

2018-06-05 16:51:46 回复赞(0)

36楼一青若水

已学习，谢谢

2018-06-05 14:51:01 回复赞(0)

35楼浪蝶

已学习，谢谢。

2018-06-05 12:25:35 回复赞(0)

34楼 Sunny3776

学习了

2018-06-05 12:03:34 回复赞(0)

33楼 Fanny00048

学习了！确实在面对90后更至00后的主力军员工，他们的自由、随心性确实让我们HR抓狂；分析很到位，一直是我对BOBO老师的敬佩之处！谢谢分享！

2018-06-05 11:46:19 回复赞(0)

32楼曹锋

#赞赏# 有些犀利风的感觉

2018-06-05 11:32:32 回复赞(0)

31楼元亮

我觉得职能部门不愿意与业务指标挂钩，一方面是心态的问题，即认为我做职能的，又不是做业务的，凭什么让我背业务指标，再说也不符合SMART原则。
针对这个问题，更多的是绩效理念宣贯来解决，要让大家明白“企业这个大锅里有了，自己的碗里才能有”；
另一方面，也可能是因为业务指标设定的问题，即几乎每个月都达不成指标，更别提超额完成指标了，这样只要挂钩就会让员工觉得企业又变相的扣我们工资了。
针对这个问题，主要是在指标设定上，应该更科学，应该让员工跳一跳能够得着，使劲跳能够得更多。尤其是，开始的时候，要让员工尝到甜头。

2018-06-05 11:27:16 回复赞(0)

朵朵木槿儿

@元亮：你这个才是重点，先从思想上宣贯，再在最开始的考核中让员工尝到甜头。

2018-06-05 14:29:04回复

Dorisli

@元亮：说的好，点赞

2018-06-05 17:51:49回复