绩效管理的误区

作者 sdlxy 2018-06-04 17:08 254

本文是对话题：如何做好分、子公司的绩效管理？的摘抄和点评 收起↑

　　当企业扩张壮大到一定阶段之后，必然会走上规模化的道路，例如在异地城市开办分、子公司。那么今天我们就来聊一聊如何做好分、子公司的绩效话题。如果你是集团公司的绩效负责人，如何保证集团的绩效政策在分、子公司推行呢？如果你是分、子公司的绩效负责人，如何在集团公司的绩效方向上，实施更符合分公司特色的绩效管理呢？

峰言锋语说：

误区五：考核指标追求面面俱到
    很多集团公司在设置绩效考核指标时走入了一个误区，就是绩效指标的设计过分追求面面俱到。集团公司希望绩效考核能解决所有的问题，凡是子公司做的工作，都要考核。子公司管理层对下面的员工也一样，恨不得把员工所有的行为和表现都考核出来，结果花了很多时间和精力弄出来的绩效考核并没有取到好的效果，反而遭到员工的抵制。究其原因，主要在于设计的考核指标和考核体系太复杂，忽略了绩效考核的设计成本和实施成本。
    我们对子公司的绩效考核要抓大放小，突出重点。绩效考核80%的资源要集中在少数几个核心目标的考核上，以实现子公司的经营业绩为核心目标，保障战略目标的实现。绩效考核要简单、实用，可操作性强。绩效指标的选取要少而精，体现经营业绩标准。管理人员的关键绩效指标5个左右比较合适，普通员工的关键考核指标3-5个比较合适。

误区六：重考核，轻沟通
    赵日磊老师经常在不同场合给我们灌输“绩效管理实质就是持续沟通的过程”的理念，可想而知沟通在绩效管理中的地位。很多主管在做绩效方案时，不让员工参与；在设计绩效考核指标时，也不让员工参与；在实施考核时，还是不让员工知道；甚至有些主管把绩效面谈也免了，最后员工只接受一个冰冷的分数或者结果，其实这是违背绩效管理的初衷的。很多集团公司年初给子公司考核指标，年中或者年末对子公司做出绩效评估，除此之外对绩效考核的过程毫无沟通。
    其实绩效管理只是一种工具，它本身不能解决问题，只能发现问题，而问题的解决还是需要集团公司和子公司沟通解决的。所以集团公司在给子公司定考核目标时，其实也是一个双方对集团公司战略和经营目标重新认识和梳理的过程；子公司提交相关考核证据或者数据时，也是一个沟通的过程，为什么这个月业绩这么好，为什么这个月业绩这么差，多问几个为什么，问题就出来了。

误区七：重结果，轻过程
    绩效管理并不是只要一个结果，更重要的是通过绩效考核发现问题，解决问题。以结果为导向的管理绩效，容易使子公司管理层产生短视行为，甚至出现道德风险。通过过程管理，可以加强集团和子公司的沟通和交流，有利于集团及时发现子公司的管理短板，提供必要的支持，提高子公司的经营和管理能力，同时也能对子公司的经营和管理行为进行监控，降低经营风险和道德风险。
    集团公司要建立有效的绩效监控机制，对子公司的绩效管理进行全面监控。比如定期要求子公司上报有关绩效考核相关数据和报表，以便集团公司及时获取相关的绩效信息，有利于发现问题，规避数据作假；建立巡视制度，集团公司定期或者不定期派人去子公司了解工作计划执行情况，能获得子公司经营管理的第一手资料，了解工作计划和指标执行的进度，及时提供必要的资源支持和帮助；建立定期述职制度，要求子公司管理层定期回集团公司述职，接受集团职能部门的询问，从中发现问题和解决问题。

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