能者多劳与绩效得分之间没有必然的关系

作者罗朝松更新于：2022-11-29 17:35 61365

内容来自 2018-06-06 打卡话题

　　大家好，我们是一家不足两百人的中小企业，由于人数不多，公司的绩效根据每位员工的关键工作及日常工作综合评定。然而，能力较强的员工由于承担责任较重，负责事情较多，绩效扣分较多；反而是能力平平的员工，平时做做执行的工作，却能拿到绩效高分。每次绩效分数出来后，那些实际能力较强的员工反而得不到激励。对于这种现象，我们不知道该如何是好。

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能者多劳与绩效得分之间没有必然的关系

一、这种现象未必不对

能者多劳，在国内企业中是比较常见的，尤其在中小企业里面，这种现象发生的概率更大。因为把重要的任务交给能者，能够获得更好的结果，对整个组织而言，这也是一个最优的选择。毕竟，在资源有限的前提下，当然希望产出最大化。

能者因为承担责任多，出现错误的几率就大，被扣分的可能性就越大。乍一看，这一逻辑好像是正确的，能力强的人得分低于其它执行的人员好像不大合理，会挫伤能者的积极性，然而，仔细一思考，或许还有其它的答案。

一方面，绩效得分衡量的是价值创造（或者说目标达成情况）。能力强、承担责任多，但如果承担的这些责任都没有很好的履行，得分低不是很正常的吗？反之，如果能力强、承担责任多、都做得很好，那得分自然就很高了。也就是说，不是承担责任多，绩效得分就应该高。

另一方面，主价值创造人员（尤其是市场、销售类人员），他们的价值创造受个人主管因素影响较大，其绩效结果会有比较明显的波动。而对于执行性人员而言，他们的绩效浮动范围很小，好也好不到哪里去，差也差不到哪里去。

那么，这种现象是否就是正确的呢，也未必，继续往下看！

二、能力强的人扣分为啥扣分多呢？

题主纠结的问题在于能力强的人绩效扣分多，那为什么会产生这样的结果呢？

（一）绩效结果本来就差

能力强并不意味绩效就好，这里面可能还会有其它很多的因素：

1.工作投入度不够：能力强并不一定绩效就好，在企业中有不少能力很强的人，但由于工作投入度不够，经常出现差错，绩效结果自然不会太理想。

2.个人能力不足：能者并不是全能，也必然有其能力的边界，如果忽略这个，什么都往他们身上推，那些他们本身并不具备优势的任务就会出现效果不佳的现象。

3.个人精力不够：个人的精力也会影响最终的结果，如果所安排的事情已经远远超过个人精力承受范围内，也会出现效果不佳。

4.除了这些因素之外，工作环境、文化等都可能会影响能者的绩效。

（二）绩效考核体系出现问题

当然，绩效考核体系本身也可能会对绩效结果产生怪，尤其当绩效考核体系不科学时，可能导致绩效得分并不能很好的衡量相对价值创造。

1.目标值制订过高：拍脑袋制订目标是企业比较常见的现象，这本身也并没有太大的问题，但问题在于：企业并没有根据这一指标匹配相应的资源，而只是通过强压的方式将企业目标逐层分解。这样的情况下，绩效不被扣分那才怪。

2.评分标准出现问题：很多企业信奉“瞄准星星总比瞄准月亮要射得高”的逻辑，目标通常会定的比较高，但老板其实是将这种目标定位为挑战目标，达到这一目标是极少数非常优秀的人员。在这样的目标体系下，目标的80%可能是合格的标准。也就是说，只要目标完成情况达成80%，该项指标相对应的绩效工资应当就不会被扣。完成值大于80%，应当能够获得奖励。但企业的评分标准并没有与目标体系很好的匹配。比如，企业的绩效工资=绩效工资基数*绩效得分/100（实行百分之的情况下），那这个时候，目标达成率达到80%时，得分就应当是100分，目标完成率达到100%，得分可能是120甚至是150.

3.评分方法的问题：对于那些比较重要的工作，通常会有比较明显的评价标准，比如工作任务的最终结果，而且这种结果是很容易衡量、客观的。但对于日常事务型工作，没法对于最终结果进行衡量，评价标准相对模糊，评分时主观性较强，容易得到较高的得分。

三、绩效得分如何影响激励效果？

绩效得分衡量了个人绩效目标的达成情况（或者价值创造情况），如果将绩效分数运用到绩效工资及其它方面，如果按照相同的规则，得分低的人员所获得回报自然会相对偏低。

简单来说，如果不对绩效结果进行修正、绩效结果运用规则相同，这样的分数会在两个方面影响激励效果。

按照弗鲁姆的激励理论，动机=效价×期望值，可以简单理解为：努力程度=目标实现的可能性×实现目标对其的满足程度

按照这一理论，无论是因为目标过高、还是本身能力和精力不足，都会直接导致目标实现可能性降低，从而导致员工努力程度降低，激励效果较差。

按照亚当斯的公平理论，只有当不同人员的回报与付出之间的比例大致相同或相近时，这样的分配机制公平性较强，能够才能够起到相应的激励效果（可视为产生激励的必要非充分条件）。

按照这一理论，如果绩效结果不公平，就会导致能人的回报与付出之比低于其他人员，会导致他们逐渐降低自己的投入度。

那么，绩效得分不公平是否就一定会导致激励效果降低呢？不一定！

四、如何操作才能确保激励效果？

从上面的分析可以看出，整个体系中可能会有很多的因素都会影响最终的激励效果，企业可针对不同的原因，采取不同的解决方法，才能保证问题最终得以解决。

（一）调整任务分配模式

对于大部分中小企业而言，能者多劳的情况会存续相当长一段时间，但企业还是应当采取一些方法保证这种任务分配模式不出现问题。比如，综合考虑每个人的能力特长及精力情况，避免安排超出个人能力和精力承受之外的工作任务。

（二）优化考核方式

而如果是绩效方面的问题，也可以通过优化绩效管理体系解决相关问题。

1.调整绩效目标：如果是企业目标制定过高，要么适当修正目标，要么调整评分标准（比如达到80%即为合格），要么给予充分的资源和支持；

2.优化评分方法：如果是因为不同人员之间指标问题，可以制定一些规则，比如，对于事务性工作（定性工作），除非给企业带来明显的价值（比如成本节约、赢得社会声誉等），否则最高只能达到合格。

3.绩效结果修正：由于不同部门之间绩效指标的客观性不足、不同评价主体的差异，会导致绩效评价结果的公平性欠缺，因此，当绩效考核结果用于与员工直接利益挂钩的方面（比如薪酬），通常会进行一些修正。比如乘法关联、加法关联（具体可见《HR从小白晋升到专家的90节课》之绩效结果修正篇）。

4.调整绩效考核方式：除了前面的方法之外，还可以对于本职工作之外的工作任务采取加分的状况。比如，本职工作内的，按照100分值/10分值考核，而对于本职工作之外的，采取加分的方式，这样一来，绩效得分不仅考虑了目标的完成情况，还兼顾了工作任务数量，更具有激励性。当然，前提是在薪酬水平方面没有考虑这一部分，否则会出现重复激励。

（三）优化薪酬体系

能者多劳，多劳应当多得，至少在薪酬水平设计方面，这些多劳的人员的薪酬水平应高于从事简单执行的工作人员。在这样的情况下，即便因为指标性质导致能者得分不高，但从最终薪酬水平来看，他们所获得薪资还是要高于其它人员，可在一定程度上减少这种不公平感。

实际上，能者多劳，需要匹配的是相应的薪酬水平。而绩效考核本身只是对其职责履行、目标完成情况的衡量。也就是说，能者多劳，先要解决多得，然后再去考虑多劳的结果，进而确定实际的多得情况。如果将这两个问题纠缠在一起，很可能掩盖了根本的问题，导致措施出现偏差。

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