推荐 ​连载：误判人的心理认知偏差（二）

       各位HR朋友们，第一期我们讨论了小数定律、乐观偏见、晕轮效应三个易使我们产生识人错误的心理认知偏差，今天，我们再与大家分享两个易对人产生误判的心理效应，愿大家喜欢。

4.参照点效应

      某公司为了更精准、公平、公正地选拔人才，采取了“多维评价”法，即对被试者采取上级、同级、下级、业绩、客户等五个维度的以不同权重的评价，然后将综合结果，作为使用、晋升的条件。这一方法得到了众多员工的赞同，但在操作时却出现了问题，焦点在‘上级评价’上。

     还是用实例说明吧。半年前，公司聘用了拟任营销部副经理的章先生，经过半年的任职试用，公司决定用“多维评价”法对其进行了评价，以便按合同进行转正，或改任。同级、下级、业绩、客户的评价都比较好操作，进行顺利。但上级评价却麻烦了。安规定，上级评价占比权重是36%，由公司人资部经理、营销部经理、产品开发部经理三人独立打分、写评语，尔后综合得分，为级评价。可总经理看了章某的测评报告后，问了人资经理两个问题：

      第一，在章先生的上级评价中，三位考评经理为什么每个人在他的职业操守一项上的评分差距那么大（分别为：86，43，69）？

      第二，三位考评经理的最后评语如何让人综合？

      人资经理评语：该同志营销业务能力较好，职业品格符合岗位胜任要求，但有时会给人以高高在上的感觉，可能会影响今后工作的开展。

       产品开发部经理评语：能较好的遵守公司规定，善于沟通，对专业技术不熟悉。

       营销部经理的评语：业务能力还可以，比较勤奋努力，能够独挡一面。

      经总经理这么一点，人资经理再一看，立马语塞了。说实话，他在汇总评价时，只是按平常的做法将各个维度的评价根据权重占比进行了汇总，也没有看出考评人员对被考评人有什么意见、及表述，于是，就在总评栏里填写了“基本合格，建立任用”的意见。哪知道，总经理是个用人的‘行家’，一眼就看出问题。其实，这样大差距的评分，如此凌乱的评语，细致一看谁都会产生疑问，何况有了这么多年管理经验的总经理呢。

      “抓紧时间调查一下，给我一个有说服力的、你们一致性的意见。”

      带着总经理的指令，人资经理梳理了一下需要澄清的几个问题，首先找到了营销部经理。

       “你在给章的评语中写了‘业务能力还可以，比较勤奋努力’，这分明是不太认可，可为什么还写上‘能够独挡一面’呀？说说理由。”

       “噢，说真心话，章的业务能力是没有什么问题，能够胜任。只是有一次对我的建议没有积极采纳，另外我总感觉到他对我们部门里的人有一种爱理不理的劲儿。所以，考评的时候也没有怎么多想，就给了这样的评语。”

       人资经理听后，一拍脑门，恍然大悟。

       他明白了什么呢？

       原来，他发现他们几个考评人都犯了同一个心理认知偏差——参照点效应。

       参照点效应是指人们在对某人某事做出判断时，易受某次具有较深冲击印象的影响，就像沉入水底的锚一样把人思想的大船固定在一点，所以有人也形象地将其称为沉锚效。

       人无论是进行决策，还是对事物进行评价都需要一个参照点，这一参照点可能是以往的经验、他人的观点、实验（证实）的数据、自己的期望等，但最容易使用的是最近获取的信息或刺激，特别是负面冲击，更会成为人的优选对象。对章先生的考评即是有人使用了负面参照点，因而才有了如此的结果。

       另外，对章的评价之所以出现了不该有的参照点，还在于考评者心理的‘瀑布心理效应’，即事关者随便说出的一句话、一个行为表现，让别人产生了“不舒服”的感觉，虽然说者无意，但听都却有心，并在心中激起了千层波澜。

       参照点效应在对人的评价中，非常容易产生偏差，特别是考评者较少的情况下（足够多的评价可以稀释个别或少数参照点‘有问题’的评价）。那么，在考评者不可能多的情况下，如何才能克服‘问题’参照点呢？

       第一，组织参加考评的人员学习被考评者似任岗位的胜任素质条件及要求，为其先期植入“岗位胜任参照点”。

       第二，在岗位胜任素质模型的基础上，对每个考评者设置有所侧重的考评‘参照点’，并区分好权重。如，上述对章先生的考评：人资经理应将考评点侧重于职业品格、工作态度、能力开发潜力等；营销经理可重点考评营销知识、经验、技能、创新性思维等；产品开发部经理可重点考评市场敏感性、消费者期待传递的有效性等。

       第三，进行考评技能、知识、要求的教育，要求参与者以公正、公平、负责的态度，对被考评对象做出客观的评价。

       对‘参照点效应’就讨论到此吧，希望大家多思考，在实践中多注意。

5.曝光效应

       刘总监提起自己从事五、六年的招聘工作，最失败的一次应属于前年对一名中层管理人员的 ‘狩猎’。当时公司为了开拓国际市场，安排招聘一位有相关工作实践、相关学历、管理经验的部门经理。经过三个多月的努力，刘总监终于‘相中’了一个人选——栗某。

      栗某：男，37岁，研究生学历，大学本科专业学的是国际贸易，研究生也是国际贸易方向；8年从事对外出口工作；先后在四家公司担任过国贸专员、主管、经理等职。这些显性条件完全能够满足公司期望的岗位要求，刘总监自己很得意。为了更稳妥，他又对其进行了电话访谈，并就岗位要求的不同素质、能力，亲自进行了三次面试，还与公司总经理一起进行了最后的面试，并向总经理陈述了自己的观点和意见。最后，公司同意录取该名候选人。

      一年后，栗某被辞退了。原因有三个：第一管理能力弱，公司国贸部虽然仅有5个人，但栗负责仅9个月（栗某有3个月试用期）时间，即有3人主动辞职，原因是对栗某不满；第二栗某说的多做的少，对别人常是动嘴不动手，行动力差；第三谋划与决策力不强，没有创新性思维，规划与洞察市场的结果大多是“地球人都知道”的。

      对此次猎聘的失败，刘总监进行了认真的反思，感觉到这次招聘的失败，本可以避免，主要原因是自己没有克服心理上的认知偏差。

       其一，由于此岗位的招聘从选择到录用，仅从确定栗某为候选到录用就用了两个月的时间，而且基本都是以自己为主导的对栗某的考察、测评，在‘相处时间越久越不愿舍弃’心理影响下，从内心即产生了不想失去的念头，对有些问题的苗头视而不见，造成了判断失误。

       其二，心理学所说的“曝光效应”严重影响了对栗某的甄别。由电话访谈、三轮面试、一次综全面试，都是自己主导，给栗某更多在自己面前曝光的条件。使自己只注重了显性素质的论证，特别是优点的论证，而忽视了缺点、问题及许多细节。另外，自己还将这一影响传递给了其它人员，使错误的认知一直延续到录用。

      这一事件后，刘总监将自己的心得分享给了公司的所有人员，以引起大家在人员招聘、选拔时的注意。

      曝光效应是1876年，心理学家费希纳（GustavFechner）提出的，并最早进行了研究。他认为同一信息的多次刺激，易使人产生熟悉感，对人则是亲切感。心理学家扎荣茨（RobertZajonc），在20世纪60年代进行了一系列实验，证实只要让被试多次看到不熟悉的刺激，他们对该刺激的评价就要高于其他没有看到过类似刺激的被试。

        扎荣茨做了一项实验：他让一群人观看他们并不认识的毕业纪念册中的学生照片，有的照片出现了二十几次，有的出现了十几次，而有的只出现了一两次。最后，请他们评价对照片的喜爱程度。结果，照片出现次数愈高的人，被喜欢的程度也就愈高。观看照片的次数，增加了观看者对照片中人的喜欢程度。他把这个现象称为“单纯曝光效果”。

        另一个心理学家也做了一个实验：他让大学女生在随机选择的三个课堂上分别出现15次、10次、5次，在出现时不能和教室里的其他人交谈。然后，在学期末让该课堂的学生看这些女生的照片，并让他们做出评价。结果：出现次数越多的女生，对学生越有吸引力，比那些从未看到过的女生更让他们有好感。

       曝光效应有意思的现象是，如果第一次没有反感，会越看越有好感，但如果第一次有了反感，会越看越反感。心理学家研究发现：曝光的次数在10~20次之间一般能达到最大的喜欢程度。另外，过多的曝光（指超过限度）喜欢程度就会下降，这是因为优点欣赏期已过时，人们开始关注缺点（搜寻缺点是人的猎奇心理反应）。曝光效应应用最多的是广告。典型的故事是三人成虎。

       在对人的甄别中，克服曝光效应，形成正确认知需要做到以下几点：

       1.将筛选简历与面试分别进行，最好是不同的人，各负其责。

        2.面试不管几轮，面试者都不能是一个人主持全部。科学的方法是每一个面试官只负责一次一轮面试，且要实现背对背。面试官不能相互议论、打探自己对被试的印象或结论，只能在最后进行汇总。

      3.引见到上级领导面试时，面试官只能做礼节性的介绍，不能有评论性的语言；特别注意不能在领导面试前说出你的意见或想法，一般是等领导有了评价后，才能表白自己的观点。

       忙里偷闲吧，今天就讨论这两个容易引起对人判断误差的心理现象，欢迎大家加入讨论，共同学习提高。