绩效面谈和打分是我们在日常工作中，所有管理者认为最难也是最不愿意面对的一个环节。而恰恰这个环节才是所有绩效考核中画龙点睛和重点的部分。而在绩效面谈和打分的时候，上级主管指标选择不合理、面谈技巧不过关、掌握时机不对，那么，很容易造成下属的反弹。下面，我们就从几个方面来聊一下。
一、为什么会有绩效申诉
1、绩效指标设计不合理
（1）绩效指标的设置，要依据一定的原则，通常我们遵循的是SMART原则：
——S代表具体的(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；比如说，文中的工作满意度，我认为就不够具体，工作满意度的解释是什么？是哪方面的工作满意度？如果你一个做招聘的，你以人员流失率来衡量他，他一定会跟你计较。
——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；我依然还以工作满意度为例子，你如何去度量这个工作满意度？绩效中扣除的5分，换位思考一下，如果是我，我也不会认同，我虽然每天按时上下班，但我认为我该做的都做完了，如果做得哪里不够好，你告诉我啊，我可以改进啊。而不是简单的扣5分了事。如果我换个方法描述呢？比如“有一次布置任务超过一周未完成，工作满意度扣3分”。是不是就可以衡量了？
——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；同样我以工作满意度来衡量，如果那句话改为：“有一次布置任务超过一天未完成，工作满意度扣3分”如果改成这么一句，那么，我认为你是在开玩笑吧？你今天布置任务，明天我就要完成，这显然是不可实现。
——R代表相关性(Relevant），指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；这个前面在S中已举例了。
——T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
2、管理者没有掌握好面谈打分技巧
（1）我们通常的面谈方式，是要有一定的技巧的，很多的管理者的风格属于强硬派的。比如文章中，我认为管理者的打分风格，就很有可能是强硬派，我是你的主管，我给你多少分，你就必须给我接受。可是在不一样的年代，这个方式已经不适合新一代的员工。
（2）我们在沟通交流的时候，很多人喜欢用“三明治”法，套路是：表扬好的—指出差的—提出改进希望和光明前途。换句话，其方法是：好—差—好的模式。这里面有两个问题：
A、认为你是表扬：也许你更多提出来的是批评，但从你的方式方法里，很容易让别人误认为是表扬。因为好—差—好的方式，2:1完胜。然后结果你告诉我，其中一项就扣了我五分，我从心底里，肯定不能接受。你这是捧杀呢？
B、认为你虚伪：当下属员工熟知了套路后，你先一通表扬，之后突然来了句“但是……”那你还不如直接来但是好了。这样避免了大家都浪费时间。
所以，很多管理者都喜欢用这种汉堡法，不仅没有起到效果，反而对下属造成一些反感。那么用什么样的方式比较好？后续我再讲。
3、管理者没有照顾到面试者的情绪
对于下属来说，一般自我认知方式是：我没有功劳也有苦劳吧？没有苦劳，我总有疲劳吧？所以，对于普通员工的给分方式，一般以疲劳—苦劳—功劳的模式。所以，在定量的分值上，需要严格，而在定性的分值上，需要放宽。而在文中，定性的的指标中，直接主观臆断的给扣了5分。当然，我相信肯定有事项才扣除这5分，但焦点就在于，我辛辛苦苦干了一个月，你这是抹杀我的苦劳，造成下属的不满。
二、绩效申诉注意事项
现在此事项已经闹到了公司层面，对于公司来说，高管需要力挺中层管理者，这无可厚非，但在过程中，可以在处理的技术上，要进行加工，让员工能够接受这个结果。另外，如果确实是上级经理的错误，可以通过“暗箱操作”进行。否则，文中的事情，一旦员工在非公开场合进行伸冤，这对公司来说，是个不小的隐性损失。
1、 绩效申诉的BID模型：
这个模型可以针对双方均可以，站在公司立场上，绩效考核闹到公司层面，说明主管无能，无法给下属心服口服。对于下属来说，员工不服管理，不能有效跟上级展开有效对话。
（1）B—BEHAVIOUR：行为，对这件事本身（千万不要针对人）提出客观性的结果。比如说：我接到你跟下属（上级）就你们两位所做的绩效打分，是有一定的异议，对吗？（要求：行为描述，不带有任何的主管判断）
（2）I—IMPACT：影响，就这件事的本身所产生的影响。比如说：A、你要知道这件事情，无论公司做出什么样的判断，都将对你造成一定不利的后果。比如在下属心目中，你这个经理将不能真正的以德服人/不能赢得你下属真正的尊重。B、如对于普通员工则可以这么说：你要知道从公司的判决中，除非你有真正的证据证明你确实是不该扣这个分，否则，对于公司来说一定是维持原判，这将对你的心态会造成严重的影响。（要求：对双方的不利影响能够说明白）
（3）D—DESIRED BEHAVIOURA：期待。就这件事本身，希望对方做出再慎重的考虑。比如说：我希望你跟你的下属/上级再做一次沟通，这次沟通，我来做协调人，希望大家双方各自做出一定的让步。毕竟是个主观指标。这在不同的立场，对于指标的判定各不相同。我们更多的是对于未来的指标设定方面，能够遵循一定的原则。能够让绩效更加客观公正。（期待，转移焦点，更多在于未来）
绩效申诉的BID模型有个好处就在于：能够让双方冷静下来，客观思考绩效申诉后的结果，会给自己带来什么后果。有时候绩效申诉本身不在于分值的扣除，而在于双方为了面子争执不下，双方均下不了台。这个时候，一旦有更严重的后果时，会冷静下来进行思考。
2、绩效申诉的暗箱操作
暗箱操作不是一味的坏的，关键在于暗箱操作的目的是什么。另外暗箱操作很容易出问题，所以，偶尔暗箱操作后的后续行动，如何弥补。
（1）在文中的处理方面，不够艺术化，导致员工十分不满。不满的的行为方式，要么在各种场合会公开叫屈，要么以后会消极怠工。所以，在维持原判之后，需要有部门的人，跟当事人再次进行谈话，谈话要遵循BID模型，但在最后，表示为了对该员工的理解，额外其他一项可以增加三分。这样，实际值扣2分。从员工的心态上，感觉自己还是赢了，而在主管的心态上，感觉自己捍卫了那5分的扣分权。通过心理焦点交叉，弱化矛盾。
（2）暗箱操作后，需要进行教练型的辅导，今后不再发生此类事情，这里我再次给出GROW模型。
G：目标—避免以后再次出现此类绩效申诉的事项；
R：现状—对于绩效指标不够客观，不能进行量化；
O：行动方案—对现有指标进行改良，将指标双方讨论，如何更加客观可衡量，必要时，人力资源部介入。
W：意愿—今后绩效评估时，能够双方很快达成一致，对有异议的分值，可以在讨论层面进行解决。
三、总结
1、绩效考核的目的一定不是为了扣分，而是为了对工作成果有个衡量，关键不在于扣分，而是知道在哪里扣分，改进的方向在哪里；
2、绩效指标设置一定要遵循SMART原则，否则，指标衡量时，一定会出问题；
3、绩效申诉时，人力部需遵循BID模型和GROW模型，以对部门的绩效进行改良，以后不再进行申诉。
狼叔出品，纯属实操
如果此文章对你有帮助，茅豆、点赞、订阅、赞赏我统统欢迎。
（本文首发三茅人力资源网站，如有转载，请说明）
查看未读消息
查看最新消息
20楼 当新手面向大神
学习了，BID和GROW
19楼 一鼻子灰
重申绩效的目的很重要，不忘记初心才是根本。每天进步一点儿，谢谢分享，学习了。
18楼 娡娡
????
17楼 張銘
谢谢分享
16楼 1493130668
发生绩效申述的原因：1.绩效指标设计不合理（smart法则）；2.领导者面谈打分等方式方法员工接受不了（掌握相应技巧）；3.没有考虑员工的情绪。绩效申诉注意事项：BID+grow模型
15楼 汪文卓
有申述的发生就说明绩效体系哪里出了问题，老师的观点很独特，也很实用。特别是后面的暗箱操作，让我想起了每次季度考核，总监总要想办法给绩效太低的项目加点分。
14楼 jing2001530
打卡，学习！
13楼 扁担
绩效管理本质是沟通-行动-沟通的过程，可以看出这个沟通的重要性，我们经常说的几个原则只是给我们沟通做了基础的指导，管理者、评分人如何不做好良好的沟通绩效管理肯定会出现问题
12楼 阅读时间
感谢陈老师的专业分享，1.绩效指标设置一定要遵循SMART原则；2.人力部需遵循BID模型和GROW模型；学习了。
11楼 cat520
学到新的 绩效申诉的BID模型，谢谢！
10楼 天高云濙
方法较实用。学习了。
9楼 爱上拿破仑
很专业的学习论文
8楼 小不点不小
谢谢陈老师的分享
7楼 阳光印记
打卡学习。
6楼 酷豆陈
谢谢
5楼 Fanny00048
个人认为这句话的B处处理不当“（2）I—IMPACT：影响，就这件事的本身所产生的影响。比如说：A、你要知道这件事情，无论公司做出什么样的判断，都将对你造成一定不利的后果。比如在下属心目中，你这个经理将不能真正的以德服人/不能赢得你下属真正的尊重。B、如对于普通员工则可以这么说：你要知道从公司的判决中，除非你有真正的证据证明你确实是不该扣这个分，否则，对于公司来说一定是维持原判，这将对你的心态会造成严重的影响。（要求：对双方的不利影响能够说明白）”这很官方式的沟通，让员工自行力证？绩效规则是公司出的，扣分是主管主观意识扣了，为何要员工自己去找证据证明自己是委屈的？而不是公司举证其扣分项的来由？希望老师能就此论点给予指导，谢谢！
战狼先生陈昌锦
@Fanny00048：我是举例做参考，当然啦，遇到了较真的，钻牛角的员工，可以以更婉转的方式。但目的是为了告诉对方做这件事的影响。另外，职场规则懂的人就知道了，不管现实还是案例都是维护上级权威，提醒对方很重要，但目的只有一个，解决问题。这么举例目的恰恰不是为了委屈员工，而是站在职场规则为员工考虑，是否能够在人力部门协调下，解决绩效评分问题。
我是东方不败
@战狼先生陈昌锦：在公司一个部门领导应该为整个部门可控范围的事负有全责，员工申诉不应该仅是个人问题，更应该是部门问题，管理问题（被动的）、沟通问题，这也能体现一个部门领导风格与格局。管理者承担的更应该是给员工“赋能”的角色，激发个体自我驱动的能力，在平等的基础上保持开放、透明的沟通通道是不可替代的一个环节。换一个思路，也许会有意想不到收获。
刘今心
@Fanny00048：高层是需要肯定中层管理的，简单来说，是会拉偏架的。员工对于自己的绩效评分不认同，其实是对公司持有怀疑态度的，如果公司举证了扣分项，员工认可度还是一般，所以我觉得不如让员工自己去举证。您觉得呢？
Fanny00048
@战狼先生陈昌锦：谢谢回应，理解了！
Brooke47797
@战狼先生陈昌锦：陈老师您好，我不是很懂，如果员工能举例出来公司不是更加难堪么，说明上级确实考核不正确，公司也丢面子。这种事情不都是像上面这位说的这样，由扣分的上级提出原因，公司才好维持原判，然后跟员工私下沟通考虑是否需要给与补偿的吗。如果员工拿不出证明，但是确实觉得这分不该扣，公司不给理由不就是委屈员工而且让员工对公司不满吗，员工不满的情况下，公司越想消除影响，反而影响会越大
4楼 好难
先生说的很详尽，有理论有举例，能够很好地理解，谢谢！
战狼先生陈昌锦
@好难：谢谢点评，我继续加油。
3楼 妙无音06731
实操性很强，谢谢分享
战狼先生陈昌锦
@妙无音06731：谢谢点评，以后会争取分享更多的实操经验。
2楼 詠逺的晴天
多谢您的分享
战狼先生陈昌锦
@詠逺的晴天：谢谢点评
1楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 两大模型解决申诉与绩效的完善！感谢狼先生！
战狼先生陈昌锦
@阿东1976刘世东：谢谢东哥支持。