我们把员工访谈作为对HR部门进行年度考核的关键分指标之一（如员工关系管理指标-员工访谈分指标-集团版块，每月访谈不少于8人次）。每次访谈结束后都要填写访谈记录册。每季度要提交访谈专题报告，上报总裁室批阅。我们经过这几年的访谈工作的持续开展，与员工的信任关系深度得到了很大的巩固，说实话，能够通过访谈获得真实有效的建言建议与心声反馈，员工从内心接受这样的机制，至少一吐为快，而且不得罪人。在工作心理上得到了不仅得到了关注，而且，他们也主动的互动起来；有些访谈中得到的信息也极为关键，从职业道德风险（通过访谈挖掘出重大违纪人员等）、福利发放（如司龄感恩津贴、高温补贴等发放手法的更新）、假期制度的修订等等，就是很明显的访谈成果。
1.根据试用期员工、司龄满年员工、年度评优、管理与技术岗、工勤岗来分别实施月度访谈。
举例，试用期的前半个月、第一个月、第二个月，我们会结合试用期评估开展访谈，主题放在工作环境适应性、工作界入程度、周边满意度等开展；转正期开展访谈；月度满年会挑选代表进行访谈；上年度的优秀管理者、嘉宏之星、服务之星、团队负责人等等进行计划性面对面访谈。
2.访谈手法较为灵活：面对面、钉钉与微信、小型座谈等。
3.访谈要避免的事项：氛围要轻松、避免严肃与正式提问，采用灵活、关注、重视对方工作角色的手法与思路来交流，访谈就是访谈，如同采编的角色切入访谈话题，以倾听为主，以尊重对方的感受为主，突出服务的职能；而不是交换工作意见或者延伸某一话题的工作交流。这是成功实施访谈的先决条件。
举例，我们一般预约访谈时的开场白是：您好，***！好久没聊天了。看您何时有空，我们想约您访谈，了解与关注下您入职以来的工作感受。这是非正式话题，您不必多虑。 基本上100%预约成功！
4.话题的设定。
A 因对象的职位、服务年限、性别、个性等安排不同职级的人力工作者分头行动。基层岗的新进人员，可以安排人力部的专员或助理来实施，是为了打消对管理者身份的敏感和顾虑。对于主管级及以下的老同事与一般工程师，安排女性人力主管交流，以其亲和力打开访谈开局。我们直接访谈中高管理者与核心技术骨干。
B 提前设计访谈话题的清单，明确访谈主题，需要收获到的信息内容。除过共性的话题外，还可以设定简单聚焦的访谈修主题。主题可以是制度与流程的漏洞、待遇与福利、团队稳定性、个人职业发展想法、建言建议、激励措施、休息休假的建言建议、需要我们协助的地方、年度调薪后的满意度、有否了解到其他同事的典型想法等等。话题会非常的丰富。
5.在总结访谈报告时，对于敏感性、个别性的访谈收获，要模糊掉访谈人的姓名与身份，让受访人得到基本的尊重与保密，才能使得访谈机制长期有效得进行下去。
我们访谈的主要目的是通过访谈这个机制来维系好与员工的日常互动关系，拉近心距，建立起信任与互动，让更多的员工信赖我们，靠拢我们，说心里话，讲心里事，让大家变得没有隔阂、没有顾忌、没有隐藏，及时挖掘与掌握员工/团队的思想动态，在意识领域上做到先于他人、先于老板；同时，让有价值的信息飞起来，这样，才能让我们收集“人”的信息的这个独门武器发挥出强大作用。
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