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先就事论事的说案例，在这种情况下有两点需要注意。
1.多种渠道求证
进行绩效申诉的调查，应当通过多个渠道，不仅限于与申诉人和他直属领导的调查，还可以向申诉人的同事了解情况，或者向其他关联部门了解情况，必要的时候，甚至可以把调查范围拓展到供应商、经销商或客户等外部人员。
比如，我以前公司销售部门的业务员小张在一次绩效结果出来后，到人力资源部投诉，说销售部门的管理者孙经理对他的主观评价某一项的分数过低。
这项绩效考核的指标定义是客户对业务员的评价情况。根据小张的描述，孙经理没有亲自了解过客户的情况，仅凭个人对员工的主观感受进行评分。小张因为某次事件得罪了孙经理，孙经理的这个评分是有意针对小张的。
我们是对销售整个部门的绩效评价展开调查，分别约谈了这个部门的所有员工和管理者孙经理。为了进一步验证小张描述的该项绩效指标评价的公正性，还通过电话访谈的形式与一部分客户进行了交流，最终得出事实依据。
2.多种处理方式
有时间，即便公司做出再多的努力，绩效考核结果中难免会有一定的主观分数。有时候员工只是因为考核人针对自己的主观评分比较低而情绪失控。其实这种情况下，员工进行绩效申诉的目的并不一定真的需要一个明确的说法，而只是情绪上比较难过，借此渠道发泄。
当我们经过调查后发现考核人的主观评价存在一定的公正性，绩效申诉人的理由并不充分。这时候我们要做的是对绩效申诉人的思想开导，向他说明情况，告知他事实是怎么样的，征求他的理解。
案例中的这种情况，既然高层领导研究后，支持了上级经理的评分结果，驳回了员工的申诉，那就已经代表了公司的态度。在公司做决策之前，我们怎么大胆假设、小心求证都不要紧，但公司一旦做出了决策，作为HR应当支持公司的决策，不需要再纠结，要把重点工作放在员工思想的开导上。
一般通用的绩效申诉处理流程可以参考下图
图中员工产生绩效分歧，指的是被考核人针对绩效目标的设定、绩效过程的运行、绩效考核的结果等各类绩效管理相关的问题，与考核人持有不同意见而产生的异议或争议。
为了保证公司绩效管理运行的效率，绩效申诉应当有一定的时间限制，一般来说，绩效申诉人应当在知道绩效考核结果的7日内提出申诉意见，否则申诉无效。
1.当被考核人对绩效考核结果有意见分歧时，最理想的做法是首先和考核人或者本部门负责人沟通，尝试在部门内部达成意见一致。
2.考核人或部门负责人听取被考核人的意见，确认绩效申诉的分歧点，进行沟通。如果沟通后没有得到处理，那么至少要再进行第二次沟通。若有必要，也可以再采取第三次、第四次甚至更多次的沟通。
3.如果考核人或部门负责人无法处理被考核人的绩效分歧，或者被考核人认为该绩效分歧不便于在部门内部申诉解决，也可以直接找到人力资源部进行绩效申诉。人力资源部接受绩效申诉后，应立即组织开展申诉调查，掌握被考核人提出申诉的证据，了解绩效分歧的具体情况，评估并给出判断、结论或意见。
在调查运行的过程中，人力资源部也应当持续的与申诉人沟通。如果发现更多的是绩效申诉人的情绪问题，则应更多的劝说绩效申诉人。如果过程中人力资源能够与绩效申诉提出人达成一致意见，则绩效申诉流程关闭；如果不能，则需要绩效申诉小组做最终评判。
4.人力资源部应当把绩效申诉全部资料和处理意见报给绩效管理小组。绩效管理小组为了表示慎重，可以约谈绩效申诉人，听取他的陈述，并根据实施资料和证据，经过讨论后，形成最终的决议。
绩效管理小组的意见代表了公司最终的处理意见。在绩效管理小组形成最终决议后，如果职工仍然对该绩效申诉的处理不满意，可以对员工的思想工作，如果仍然不行，考虑对员工调岗或者采取其他的处理方法。
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