总结不等于复盘，沙盘不等于计划 ——复盘技术探讨

总结不等于复盘，沙盘不等于计划

——复盘技术探讨

          组织学大师彼得·圣吉曾说过：从本质上看，人类只能通过“试错法”进行学习。复盘，就是从曾经试过的错中学习，把经验和教训变成组织能力。哈佛大学教授大卫·加尔文认为：学习型组织的诊断标准之一，就会“不犯曾经犯过的错误”。为什么在企业实践中，同样的错误我们一直在犯？

 柳传志在联想的管理中引进复盘这种方法，并将其作为联想的三大方法论之一，2011年要求联想集团全球的每个员工都认真学习复盘，"与复盘同呼吸共命运"。

“复盘”源于围棋术语，在联想逐步演变为企业文化中重要的方法论之一。联想认为复盘是最好的学习方式。工作做完了，还需要把工作重新回顾演练一遍，不断检验和校正目标，分析过程中的得失，不断深化认识和总结规律。这种工作方法从柳传志时代一直延续至今，已经成为联想内部的一个标志性方法。

其实，中国传统文化中一直存在这样的基因和传统。《论语》中，曾子曰：吾日三省吾身；为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？到了明清儒家的日课，如曾国藩的“日课十二条” 等。自身，日课，其实就是一种“复盘”。

      总结是对事件过程进行梳理，它是对已经发生的行为和结果进行描述、分析和归纳。它关注一些关键点和里程碑。而复盘，是在头脑中对做过的事情重新过一遍。这个"过一遍"，就是说从头到尾的审视。

复盘除了有总结所包含的动作外，它还对未发生的行为进行虚拟探究，探索其他行为的可能性和可行性，以找到新的方法和出路。总结是静止跳跃的，复盘是动态连续的。
      探究中的一个重要动作，是推演，这是复盘与总结最显著的区别。正是因为推演这个动作，使得我们可以对各种可能性及其不同后果进行审视和设计，看看为什么会成功，为什么会失败，成功的地方是否有更成功的措施，失败的地方是否可以找到不同的路径。                

就像下围棋一样，总结只是告诉棋手这一盘棋哪里下得好，哪里下得不好，哪里是问题手。复盘则可以让棋手对下得好的子、下得差的子或者是问题手等进行探究，看看是否有不同的下法，下得好的地方是好在哪里、为什么好，下得差的地方为什么不应该那么下，问题手则试试有没有其他下法，其他下法导致的后续变化与应对是什么？等等。

复盘还可以对事件发生之前的思考和逻辑进行梳理，去审视当时思考的过程以及逻辑，并对其进行评判，以确定做事的前提是否需要重新构建。通过复盘，加上执行实践的参照比对，从而排除错误的认识和路径，找到更有效、更符合本质规律的做法，确定哪些行为可以继续，哪些行为必须终止，应该开始什么新的行为等等，帮助今后把事情做好、做对。可以说，总结是平面的行为，复盘是立体的行为。

说到推演，很多人熟悉的是沙盘。沙盘是人们常见和熟悉的推演，它是事前的推演。因为此时还没有实践，沙盘所得出的结论，更多的是想象中的可能性。复盘可以看成是事后的推演。因为已经有了执行过程中的经验，有了执行结果作为参照比对，复盘过程中得出的结论，就不再像沙盘推演时只是想象的可能性，而是可以帮助解决问题的确定性方法。没有人将沙盘等同于计划，自然，复盘也不等同于总结。

当一个人精通复盘之后，他对于自己的工作就会有深刻的认识和体悟，具有一种惊人的直觉，这个时候，他用不着一板一眼地进行推演，就可以从纷繁复杂的现象中一眼抓住关键所在，找出解决问题的方法和路径。他究竟是在复盘还是在总结，看起来更加难以区别，但并不是没有区别，而是一般人看不出来而已。

 联想复盘分为如下4步： 回顾目标；‚ 评估结果；ƒ 分析原因；„ 总结规律。按照复盘模板（见下图），在每一个步骤中，只要按模板的要求进行填空就可以运用操作了。

联想复盘模板

  那么在联想的企业文化里面把复盘作为三大方法论之一，其实是把它放在一个很重要的这个位置上的，那么为什么复盘呢？它具备多大的价值呢？其实我认为主要从3个方面来看：

第一、         复盘是我们每个人提升自己能力的有效的措施。我们大家都知道对于成人学习来讲，最有效的方法就是从自己的工作实践中总结反思，正所谓纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行；

第二、         复盘实际上是管理者、各级管理者带团队的一种方法。为什么这么讲呢？因为复盘跟一般的工作总结最大的差别是一种结构化的。这个总结分析的方法，它特别适合团队一起进行总结反思和交流，因此，如果一个团队经历完一个战役或是一场活动事件之后，大家一起共同来对整个过程进行分析，不仅可以增进相互之间的了解，而且能够彼此分享各自的经验教训，有利于团队整体的协同。所以归根结底也是带团队的一种方法；

第三、         复盘是整个组织提升、集体智慧的一种方法。像华为、沃尔玛、谷歌等公司都是把复盘的成果统统记录下来的。然后这个共享给其他相关的团队一个提醒，使得在一个地方犯过的错误不会再次上演。

实际上它的逻辑很简单，就是想办法要把学习的逻辑嵌入到对工作的总结反思分析的过程之中。复盘在联想内部已经形成了一种文化和习惯，以柳传志讲的对早期创业时的一次复盘为例：在他的小办公室里，一个上午接连有四五个人去找柳传志说事情，经常是前面一人还没能够把话讲完，接连被后面的人打断了，看上去柳传志很忙。可他晚上回去把整件事情重新想了一遍，认为自己这样的工作方法事倍功半。最后得出了一个结论：大家所讲的那些事与赚钱活命的事情都毫无关系！

柳传志最后的想法是，不能让下面的同事拽着走，自己首先要想明白到底要干嘛，然后把事情分出轻重缓急。这个想的过程就是复盘的过程，虽然那时候没有一个特定的名称。

一把手以身作则

一些人对复盘的认识还不到位，我们先是把复盘作为一个工具介绍给大家，是想让一把手首先来使用这个工具，而不是他们得到一个工具之后总想着如何在公司推广下去，复盘中最重要的是一把手自己有所意识，率先对自己进行复盘，但这却是很多人最容易忽略的。把复盘作为一种工具还只是初级阶段，最终的目的是要让复盘成为一种习惯和文化。

只有真正掌握和通晓“复盘技术/工具”这一方法技能，抽离了它的背景、情境和场景，只有运用到东富龙的具体情境和场景中，才能将这一方法技能从“别人家的孩子”、“同事家的孩子”、“亲戚家的孩子”、“私生子”、最终变成“自己的孩子”。守正出奇，守正是根本、是“阳谋”，出奇是末页、是“阴谋”；复盘和PDCA是可以相互印证的两个方法技能，有异曲同工之妙，交相辉映。研习技能方能确保长久的胜利！

                               人力资源部   高伟

                 二〇一八年六月二十二日星期五             

推荐书目：《复盘：对过去的事情做思维演练》

【复盘操作手册】

所谓复盘，就是围棋对局完毕后，复演该盘棋的每步记录，以检查对局中每一步走法的优劣与得失关键，便于后续提升实战棋力。联想把复盘作为重要的方法论推广，是为了搞清楚在企业每次行动过程中，导致成功或失败的真正原因是什么，不断总结做好企业的根本规律，积累联想人的经验，不断提高能力。

复盘最初作为创业型企业的一个工具，具有很强的操作性，我们整理了联想复盘使用过程中的具体操作步骤以及相关重要问题，希望对创业者能有所帮助。

复盘的四个步骤：

1. 回顾目标，当初的目的或期望的结果是什么；

2. 评估结果，对照原来设定的目标找出这个过程中的亮点和不足；

3. 分析原因，事情做成功的关键原因和失败的根本原因，包括主观和客观两方面；

4. 总结经验，包括体会、体验、反思、规律，还包括行动计划，需要实施哪些新举措，需要继续哪些措施，叫停哪些项目。

复盘的五个态度：

开放心态，坦诚表达，实事求是，反思自我，集思广益。

复盘的11个注意点：

对于初用复盘方法的一把手和创业企业来说，理解以下10个注意点能够帮助你更有效地使用复盘。

第一步骤之注意点：

1. 分清目的与目标的不同，正确的目的保证目标的方向；清晰而适配的目标能更好地分解和保障目的实现。

2. 确定目的之外，最好能确定出可量化的目标或具有里程碑性质的标志。无量化或可考核的目标，很难保证目的实现，也难与结果对照评估！

3. 事前所提目的、目标不清晰，复盘时追补清晰，便于本次对照，提高下次定目标的准确度。

第二步骤之注意点：

4. 首先要与原定的目标相比较，客观分析意料外的重要亮点或不足。

5. 亮点与不足同样重要，不能弱化亮点，“过分谦虚要不得，忽略真本事更遗憾”。

6. 多引入外部典型事实样本，让我们的结果评估视野更广阔、结论更客观。

第三步骤之注意点：

7. 分析成功因素时，多列举客观因素，精选真正的自身优势去推广 。

8. 分析失败原因时，多从自身深挖原因，狠挑不足补短板。包括要谨慎检视当初目的、目标定立是否明显有误才导致的失败，否则原因分析可能围绕着错误的目的、目标展开，事倍功半。

9. 总结经验（规律）要尽可能退得远，寻求更广泛的指导性，尽量不局限于就事论事。

第四步骤之注意点：

10. 总结经验要谨慎，总结规律更要小心；不能刻舟求剑，把一时一地的认识当成规律。