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最近在做业务部门访谈的时候，发现很多senor manager 会反馈，我们做的manager 和supervisor项目不落地，每年的知识都是那些。没有什么意思。同时是，我们也开展过一些业务问题解决的项目，但感觉业务部门的认可度，还是不够高。综合以上问题，我与小伙伴进行了分析和讨论。把讨论结果分享给大家。欢迎大家一起来交流。
Question
1：开展业务问题解决类培训较多期，为何业务部门对培训效果认可度不高。
此问题分两部分分析：
第一部分，是否我们开展的培训找到了业务的根本问题。
这块问题就需要作为培训管理人员去深入了解业务问题，进行需求分析后来看。具体方法和现状，可作为下次topic
discuss。
第二部分，如果找到业务部门根本问题后，我们在实施后，业务部门的认可不高，这就需要项目的沟通，方案的实施，效果跟进角度入手去分析。
项目整个沟通过程均需要做到的原则：
1.培训不能解决所有问题，培训能解决的问题有限，根据掌握知识和能力的721原则，而course培训能解决的问题只有10%，其他部分需要通过经验交流，实践等方式，同时还包括其他line
manager的风格、公司制度，环境，文化的影响。
2.作为培训部门要提供给业务部门的方案应该是综合性的方案total solution。同时要澄清我们能做是10%课堂问题的解决。其他的需要明确出还存在需要改进的问题。如流程制度问题，工作方法改进的问题等e
3.柯式四级评估中三级行为层和四级结果层是否改进，其负责人明确写的是line
manager，所以这块如果想要完成和改进，需要Line
manager的参与合负责。
4.明确自身定位：作为培训部门，我们可以提供工作中可以参考的工具，流程，知识，方法在course中。其次整个项目行程中follow up。
5.造势。拉动领导层的支持和参与。在项目前中后扩大项目影响力，可提升相关人员对培训项目的重视度。
项目实施过程，
1.需要通过设计一些mentor/buddy/action
planning 的多种活动，来确保培训后行为的改变。
如何让action planning更有效呢？
1)action 必须是目前实际工作中的case ，且需要line manager的approve。
2)训后可以搭平台，给与学员对action planning中的成果进行展示。
3）周期至少三个月，每半个月与项目负责人进行确认，在三个月后进行高层领导的展示。
2.课程设计中的案例，以公司实际案例相关案例为止。
3.课程设计中增加落地转化方面的内容---------此模块还需深入学习
2 领导力等管理项目开展中，每年的学习内容都一样，且学员学习后关于如何应用无法观察和看到效果。
1.理论必要要学的，
2.缺乏实际公司案例的使用。最好进行场景化学习。
3.培训课程后的知识使用情况。导师的帮助，action
planning，沙盘模拟role play，其他公司的交流（介绍了每个人负责的模块会有启发），翻转导师模拟从底层给与上一级一定的反馈。
4.在日常管理的过程中，在工作环节中，鼓励学员使用新方法新理论，同时可以在特殊阶段进行提醒特殊理论的使用 。
3 成年人学习过程中，会存在因为知晓皮毛而不能集中精力深入学习。
Method：有一定认知的情况下，先让他们去说，抛出问题，让大家讨论，认可他们的基础上，然后作为引导师去引导他们，然后去点评更深刻层次。
小tips:与客户沟通培训项目过程中，首先要判断的他的态度。随时判断形势，根据形势去进行下一步的沟通。如果业务不需要，就不要做。如果做就一定宣传大，并且做好。天时利人和时机都非常关键。当出现项目取舍，是否要开展，可以让业务来抉择。
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