如何在减员和增效之间取得平衡？

作者任康磊更新于：2018-07-02 13:59 67779

内容来自 2018-07-05 打卡话题

大家好，我是一名公司的HRM，如今已是年中，业务部门天天喊缺人，他们总在抱怨：“我们人手不够，天天加班加点，而人力资源部就是不肯多招些人，这样下去完不成年度任务都是HR的错！”而老板却不同意招人，认为部门人员足够，并说：“我们人员太多了，有人在那里聊天，有人在网页闲逛，工资成本太高，要考虑减少编制，提高效率！”面对这个困境，我该怎么办？

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如何在减员和增效之间取得平衡？

文|任康磊

HR如果严格执行了老总的减人策略，按理说应该会得到赞赏，可哪里有那么简单的事。如果减人造成了公司业绩下滑，老总怪罪下来，所有部门都会把矛头指向了人力资源部，说是因为人力资源不准招人，大幅缩减我们的工作人员，怎么能做出业绩来？这个时候老总一定不会护着人力资源部，一定也会一起怪罪人力资源部。这种情况的最后，会把人力资源部搞的里外不是人，老总自己倒是可以脱得一身轻。

遇到这种情况，HR该怎么办呢？

1.减员能不能带来增效

减员是手段和措施，增效是目的和结果。减员并不一定带来增效，减员后是增效还是减效，要看这两者能不能有机结合，以及管理要求与流程、方法、技术等等一些其他因素的支持与配合。

比如，某生产车间岗位员工的工作效率是每小时生产10件产品，每天工作8小时，每天生产80件产品，每月工作22天，每月生产1760件商品。这个效率受生产工艺和设备的影响是个相对确定的数字。生产计划要求该车间每月生产176000件商品，那么工人的配置应该是100人。在其他条件不变的情况下，老总说要减员增效，100人要减到80人。想象一下结果会怎么样？

再比如，某公司一共有1500名员工，人力资源有10名工作人员，工作内容覆盖了人力资源的全模块，其中有2人专门负责培训。这2人平时比较努力，经常加班。他们的工作内容从需求调研、需求分析，到培训组织实施，再到结束后的基础评估，每年组织大大小小的培训有100多场。在其他条件都不变的情况下，老总要求减员增效，2人变成1人，还要把原来所有的工作都做好。想象一下结果会怎么样？

减员与增效绝不是因果关系，办事慢、效率低的原因多种多样，有时候是因为流程冗余，有时候是因为技术落后，有时候是因为设备陈旧，有时候是因为组织机构的设计和文化因素。在搞不清楚原因的情况下盲目减员，不但不会增加效率，反而可能减少效益。

2.到底需要多少人连动

减员增效是一件非常系统的工程，这需要全公司上下所有人的连动。在老总的层面，首先要有基本的科学管理理念，不可以随意拍脑袋做决策，不可以一刀切。在业务部门层面，要想办法让他们支持和配合公司减员增效的决定。在全体员工的层面，要让大家理解公司关于减员增效的决定。在人力资源部的层面，要有能够科学测算定岗定编的机制和人才。

要发动公司全员在这件事上的主观能动性，还需要一定的奖励支持，比如合理化建议的奖励、减员之后薪酬的增长、年底奖金的增加、职等或职级的晋升等等。

3.HR到底该怎么办

在这种情况之下，从大类来说，HR有两个选择，要么就直接离开这家公司，要么就留下想办法改变这种现状。

有些老总，习惯了粗放式的管理，就是喜欢随意决策，就是喜欢推卸责任。在这样的公司中，企业文化必然有问题，HR与老总之间、与业务部门之间的沟通成本必然会很高。碰到这样的公司，做为HR本人可以比较一下，离职再找一个更加合适的公司与留下来说服和改变所有人之间哪个选择更优？

利润=销售额-成本-费用。减人，可以减少成本的绝对数，却不一定能带来利润增长的相对数，因为盲目的减人很可能会因为一系列负面效应带来销售额的下降。减人之前，一定要事先搞清楚所有的调研和准备。野蛮的减员增效，往往带来更多的是负面效果。减员不是目的，增效才是目的，为了增效，在减员之前，务必三思而后行。

另外，要解决这个问题，还要做好公司的岗位管理、测算公司的岗位编制，并与人力资源管理的其他模块一起联动。

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如何在减员和增效之间取得平衡？