HR可以是智囊团，裁判员，专家，顾问……

作者曹锋更新于：2018-07-03 10:07 64838

内容来自 2018-07-05 打卡话题

大家好，我是一名公司的HRM，如今已是年中，业务部门天天喊缺人，他们总在抱怨：“我们人手不够，天天加班加点，而人力资源部就是不肯多招些人，这样下去完不成年度任务都是HR的错！”而老板却不同意招人，认为部门人员足够，并说：“我们人员太多了，有人在那里聊天，有人在网页闲逛，工资成本太高，要考虑减少编制，提高效率！”面对这个困境，我该怎么办？

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HR可以是智囊团，裁判员，专家，顾问……

老板总想着优胜劣汰，减员增效，控制人事费用率，而看到的现状却是人浮于事，人工成本居高不下。按照老板的逻辑，减少编制，留下的应该是精英，甚至精英中的战斗机，每个人都能以一当十，怎么会频繁加班？

为什么在减员后部门出现不良反应，整天加班加点？因为我们只是为了减员而减员，而不是去针对性地提高个体工作效率；就像某些运营，提高收入的途径就是提升单价。这种没有技术含量的工作，我相信换任何一个人都会做。

很多时候，老板也是一个矛盾体。入职前，谈的核心要求是人才梯队建设；入职后，却提倡“一个人干两个人的活，拿一个半人的绩效”的理念。我就纳闷了，都没人了，哪来的梯队？

一、有编制为什么不认命，还一直喊缺人？

很多公司的编制，只是一种形式，像岗位说明书一样，没人真正在意。岗位说明书写好了，存档，似乎就失去了意义；编制确定了，部门并不以为然，大会小会照样喊缺人，却很少有人在意员工的素质。

记得上次面试一名薪酬专员，他唯一熟悉的是求和公式，其他公式根本不会操作。这让我们想起以前绩效核算时，绩效专员很敬业的用筛选一个个匹配数据，我当时彻底惊呆了，为什么不用VLOOKUP?这样用筛选，至少要一周时间！这样的技能素养，谈什么效率？给多少编制都不够用。难怪听说以前为了确保工资正常发放，经常加班到凌晨两三点。

很多公司的编制看上去很完善，扁平化架构，每个岗位上人员都有控制，实际上，很多部门都会进行再次分工调整。如很多主任的工作，被安排下去，甚至有些员工成为主任的专职助理，相当于编制少了一人，加班自然在所难免。

有些公司人员老化，基本没有什么有效管理，别说战略目标、工作流程，甚至连工作计划都没有，突发性事件比较频繁，员工完成疲于应付。这种状态，如果外部环境稍微有变化，员工就会进入一种无序的忙碌。

二、老板为什么要减员增效？

当企业发展到一定阶段，主营业务收入达到一个瓶颈时，受开源节流思想的影响，既然无法开源，老板自然会想到节流，于是减员增效被作为一个口号提出来。

减员增效很容易误导老板的思维，认为减员一定能增效，把减员跟增效理解成顺承关系。因此看到员工上网、聊天，就想到人工成本，于是更坚定了减员的决心。

很多企业因为减员增效，让公司内人心惶惶，减员了却没有增效。甚至因为减员，导致劣币驱逐良币，优秀的人都走了，企业还怎么经营?

当然，更多时候，人的确减少了，成本也下降了，但增效却不突出，最多也就是减下来那部分人员的工资。

三、为什么人资左右为难？

业务部门天天喊缺人，他们总在抱怨：“我们人手不够，天天加班加点，而人力资源部就是不肯多招些人，这样下去怎么完成任务？”

这样的场景是不是似曾相识？有些业务部门，业绩不达标被老板训斥的体无完肤，一转身就到人资这边软硬兼施：我们要20个业务员，哪怕一个业务员做十万业绩，20个业务员就是200万。肯定有人会嘀咕：如果这样的话，为什么不招200个业务员？

其实你真招业务员给他，他也不会要，他们往往会不断的面试，却迟迟不确定目标人选。为什么会这样？因为人员不到位完不成目标任务，这个锅还能扔给人资；如果人员到位依然不出业务，还有什么借口？

人资左右为难，最大的难点就在于：业务部门所谓的缺人，只是完不成目标任务的一种策略，他们希望将老板的注意力从业绩转移到人员上！

所幸老板根本不买业务的账，这个坑算是白挖了。老板所谓的减员，完全是从结果上得出的结论，至于过程，没人真正去关心。

四、我们到底该怎么做？

业务部有编制为什么还一直喊着要加人；老板为什么要减员增效……我们已经了解到更深层次的原因，都是结果思维的影响。HR该如何应对？

很多公司编制外招聘必须老板签字，这样就把业务与HR的矛盾，转化为老板与业务的博弈。这时候，HR将成为老板的智囊团成员，可以通过分析市场变化、工作量饱和度、工作流程、人事费用率等数据，为老板决策提供依据。

HR也可以通过把握用人部门的心理，化身绩效专家，用绩效影响业务部门的用人思维。很多公司后勤部门都是采用固定绩效，人多人少都不会影响到部门绩效；业务部门也是完全按业绩提成，人越多越好，完全不考虑成本。如果用毛利作为后勤部门的绩效基数，或者固化部门绩效总分配数，谁会随意加人？至于业务部门，单纯的提成弊端很明显，可以适当考虑收减支模式，让业务部门更多的关注成本。

HR还可以是裁判员的角色，当业务部门与老板对是否增编意见不统一时，人资部可以出具更多专业意见，如行政管理人员占公司编制人员总数的比例，工勤辅助人员占公司编制人员总数的比例，业务人员占公司编制人员总数的比例。还可以将岗位与公司主营业务收入结合，确定后勤部门人员编制，如财务部人员编制，主任1人，总账会计1人，出纳1人，会计1～2人，公司业务收入超过1亿，可增加1人。

当业务部门与老板对人员需求的矛盾不可调和时，人资或许可以是顾问的角色，要考虑组织架构梳理方面的工作了，如人才盘点、流程改造，职能后勤岗位精简合并，中基层管理层领导力提升，员工工作积极性的激励与培养等，都会对人员需求产生很大的影响。

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