推荐组织绩效中KPI的提取（二）——指标的选择

作者何新云顾问更新于：2020-11-06 17:21 2213

既然提到了KPI的选择，就需要了解一下什么是KPI。KPI是三个英语单词的首写字母的组合，分别是，Key Performance Indicator，翻译成中文是关键绩效指标。这里面包含了三个层面的意思。一是关键，则数量上就不应该多；二是绩效，则指标的选择就应该围绕着业绩输出；三是指标，就该可以衡量。牢记了这三个含义，则我们在提取KPI的时候，就会有方法和思路了。

首先，关于KPI的关键层面，包括两个方面，一个是，该KPI对公司或部门的整体价值和业务重点的影响大小。另一个是数量上，原则上5-8个就足够了，太少不足以反映全面，太多则没有那么多时间和精力；

其次，关于KPI中的绩效层面，什么样的KPI能反映出业绩输出呢？只要KPI的提取能从公司的经营目标分解下来，并基于各自的职能来提取，其最后的输出是能反映出关键业绩的。所以，这里面忌讳的是在提取KPI的时候，所出现的随意性和临时性，而缺乏自上而下和基于职能的系统性；

最后，关于KPI中的指标层面。这里单指是否可量化。我们做不到所有的指标以及指标的所有层面都能量化，但却一定要做到可衡量化。

下面我们就指标的选择层面做一个重点的讲解。这可以围绕以下四个方面进行思考和选择。

一是，该指标的重要性问题，即是否能反映出部门或者组织的整体价值和业务重点，如果不能，就不要选择。例如，一些企业会将什么考勤、环境等等也列为考核的指标，而这些指标就没法能反映出组织的业务重点；

二是，指标的可操作性问题。太多的企业都在追求指标的可量化，这本身无可厚非，毕竟越能量化的东西，就越能考核，并且考核的成本也小。但这是一种非常理想化的状况。事实上，企业中的很多指标都不一定能被量化，指标的所有层面也不一定能完全量化。但有一点，我们必须要能追求指标的可衡量化，不仅仅是可以数量上的，也可以是基于时间的、或者基于上级的主观评价的。例如，学习成长型的指标，往往很难量化，但却完全可以做到可衡量。比如，要求在规定的时间内看一本书，并写出读书的心得体会，这个指标就没法量化，但完全是可以衡量的；一是他有没有阅读这本书籍，二是他有没有写出心得体会（当然也可以要求被考核人写的心得体会不少于多少字数）。至于他读完这本书后的心得体会的质量如何，则只能是上级主管来评估，或者要求进行分享，并由被分享人员综合评价。当然，这么做的情况也就会加大指标的考核成本，这也是为什么很多企业不愿意做考核或者苦苦追求指标的可量化的原因。至于读完这本书的应用效果，则就很难考核了。而这个效果，最终是反映在业务类指标的实现上的。所以，按照德鲁克的思想理念，指标如果不可衡量则不可考核，因而在提取KPI的时候，首先思考能否被量化，因为这个考核的数据获得，其成本是最低的；其次，如果不能被量化，则要思考是否可以被衡量。如果既不能量化也不能被衡量，则就没有必要提取。例如，责任心、团队合作等等，这类指标当然好，但这类指标即没法被量化，也很能被衡量，即使是可以被衡量，其考核的成本也会比较高。所以尽管很好，也没有必要提取。

三是，该指标是否是可控的。很多企业在提取职能指标的时候，往往并没有按照职能的关键要素来提取，而是将一些指标强加到该部门。例如，人力资源部的主要职能是建设人力资源管理，但一些企业却会将销售额之类的指标强加到人力资源部。这个销售额对于人力资源部而言是没法可控的。尽管我们对公司销售额的获得是承担了间接的作用和价值的，但却并不承担直接的作用。因而我们特别强调的是，如果该指标不可控，则不可考。这里所说的可控，并不一定是说100%的绝对可控，而是说被考核的人，能有70%左右的可控性，即可将该指标纳入给被考核人。可见基于职能来提取指标就显得很是重要了。

四是，指标之间是否是相互关联的。关于关联性的问题，可以借助平衡计分卡的思想，也即是在设置指标的时候，有没有考虑到各个大的构面，这些构面大体上是可以让被考核人在工作的时候，兼顾到一个平衡的概念。例如，对于部门也即是负责人的指标提取，可以考虑从业务方面、管理方面、个人成长方面几个维度来提取。每一个维度内的指标又是相互关联的。例如对于一个销售总监而言，其主要的业务指标是销售额，而个人成长指标中，会设置一个“编写关键成功案例”。这个指标就是用于指导其销售的，和销售额这个指标是相互关联的。再例如，对于财务总监有一个业务类指标“成本控制”，因为该财务总监的分析能力不足，会影响其成本控制的工作，则会为其设置一个成长型的指标“掌握成本分析的能力”，该指标就是和成本控制有着强相关性的。这里的所有的个人成长类的指标提取，都是和业务类指标的结果达成有着密切关系的。而成长类指标则是需要结合本人和部门的实际情况，同时考虑到公司层面的需求而进行，这类指标的提取还是很有难度的，到时单独做一个章节进行详细讲解。

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