绩效管理前奏:绩效管理环境搭建
作者 木子清蒸
2018-06-28 09:53
745
大家好,在前段时间绩效月的打卡话题中,我也学到了很多的绩效知识,对于公司任务分解和业务部门的指标设置,也有了一定的认识。但是说起财务部门的绩效考核,却依旧是个难题。相对HR对人事部门的了解,财务部的工作任务与岗位职责都很陌生,而且财务部的考核数据也是由自己部门出具。因此,我们公司的财务绩效管理都是由领导拍脑袋决定,人力资源部很少干预。
请问各位牛人,你们公司财务部的工作分析如何与绩效考核挂钩呢?如何做好财务部门的绩效管理呢?
大家好,在前段时间绩效月的打卡话题中,我也学到了很多的绩效知识,对于公司任务分解和业务部门的指标设置,也有了一定的认识。但是说起财务部门的绩效考核,却依旧是个难题。相对HR对人事部门的了解,财务部的工作任务与岗位职责都很陌生,而且财务部的考核数据也是由自己部门出具。因此,我们公司的财务绩效管理都是由领导拍脑袋决定,人力资源部很少干预。
请问各位牛人,你们公司财务部的工作分析如何与绩效考核挂钩呢?如何做好财务部门的绩效管理呢?
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我,经历过类似的情况。
作为从事绩效管理5年工作经验的HRM,不属于大牛,谨在此分享个人处理过程中的实战经验。
案例现状:
刚进入目前公司的时候,绩效考核是职能端全岗位参与,虽然有固定的考核表,但是各项指标形同虚设,期末评价全靠考核人主管定义,而过程管理进本没有。经过对30%基层员工、50%管理者、100%的高管进行绩效调研之后,发现高管对绩效管理的意识不够,对其主要目的不够清晰和长远,主要考虑的是方便管理(让员工听话。不听话扣钱);管理者的绩效管理意识淡薄,绩效指标、评价、监控、沟通、面谈经验与方法不足;员工对绩效无意识,普遍的看法就是不扣钱就行,扣钱就离职。
工作开展:
1、审核现有制度,发现初步的绩效管理流程与表单虽然简单,可为比较符合公司现状,暂不对绩效管理制度进行调整。
2、针对现有考核表,对应指标和标准进行优化,各部门管理者单独面谈,梳理所辖员工考核表中KPI,对于可提供数据的工作结果型指标建立加减分标准,对于过程过程型指标和品质特征型指标使用GS评价方式进行标准建立,并对指标建立进行培训和辅导。
3、所有部门绩效沟通做完基本经历2个月时间,全岗位的绩效考核表虽然梳理完毕,但只是考核表的好看和规范,管理者在评价中基本不根据标准评价,依旧类似于主观定义最终得分。再结合员工离职情况、面谈结果分析,与高管面谈,绩效评价的主观存在的弊端和不公平现象。沟通结果,执行绩效考核评价方式的培训。展开对全岗位管理者的绩效评价与绩效面谈的培训。
4、培训完毕之后,并没有对全部管理者有影响,或许仅仅在于意识层面有,执行层面效果不大。后期就是不断与各部门管理者和高管的绩效沟通。经过1年左右的绩效沟通,目前绩效管理执行现状比原来有较大提升。
以上为独自建立绩效管理环境搭建的过程,希望有所帮助。
针对题主的问题,财务管理部的绩效管理都是财务部领导主管拍定,首先自己要对财务部的工作模式有一定了解,财务的部门设置,岗位设置,岗位职责等,再对财务管理部历史的人力资源现状作分析,然后展开与财务部门领导和公司高管的沟通,提出现状的问题和弊端,提出改善建议。协商采纳后展开执行就行了。
如果执行过程中有疑问,欢迎留言与评论咨询。知无不言言无不尽。
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2024-09-25 11:58
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