推荐 **集团招聘与员工关系部2014年重点工作规划

一、前言

为配合集团战略目标的实现，结合集团战略使命、发展阶段、管控模式、人力资源角色定位、人力资源3-5年规划等现状，集团招聘与员工关系部以2013年各项工作为基础，特制订本部门2014年年度重点工作规划，期望以此明确团队年度目标，对各项具体工作的执行做好监督控制。此外，通过核心工作内容的规划，促使集团招聘与员工关系部的工作更加聚焦在推动集团整体人力资源的战略性运作，推动组织变革和经营战略的执行，逐步实现集团从货币资本驱动到组织和人力资本驱动的转变，最终支持并服务于集团远景战略目标的顺利达成。

二、2013年工作回顾

各项工作完成情况：

1、在人力资源系列垂直管理的指导方针下，按照“分层管理，分类服务”的原则，对部门工作职责的垂直切分进行初步规划，对部门定位、职责进行相应的调整；

2、逐步搭建岗职体系，在职位管理体系的基础上，初步建立专业序列任职资格体系，并以集团人力资源管理中心为试点，向营业集团人事行政部、财务、IT等专业序列推进；

3、制订2014年人力编制计划指引，指导各营业集团、各营业机构科学有序的制定新年度编制工作；

4、参与SOH项目成果宣讲会，将战略性人才规划及人才管理等人力资源先进理念进行宣导，介绍一系列先进的人力资源管理的工具方法；

5、拓展整合多种招聘渠道，在不增加费用的前提下，通过引入招聘分帐号，将合作的网络招聘渠道资源打造成各营业集团共享的资源平台，同时初步介入校园招聘渠道，整合各地校园招聘会资源，同时在广州、北京等城市重点院校的招生办网络上发布相关招聘信息；

6、初步引入无领导小组讨论、公文框、应届毕业生综合素质测评、企业管理人员测评等测评工具，同时与北森等测评供应商协商开发针对**领导力模型的测评系统；

7、优化招聘流程，加强与业务部门就新聘岗位的需求分析，切实帮助用人部门理清任职标准，提高招聘准确率；

8、加强事务性招聘力度，尤其关注A类人才的引入，支持各营业集团组织调整及战略发展需要；

9、对涉及劳资风险的用工合同、员工档案、制度文件进行全面梳理，出台《员工离职管理办法（试行版）》、《变更工作单位协议》、《应届毕业生服务协议》等人事制度协议，防范法律风险，并制订规划化管理。

10、配合北京办公室、寿险、经纪营业集团调整，制订《北京办公室招聘与员工关系指引》、《寿险营业集团劳动合同签订指引》、《经纪营业集团劳动合同签订指引》等规范性指引流程，指导北京方面员工入职、劳动合同签订、调动、离职等人事工作；

11、协助完成北京人事代理合同的签订。

2013年总结回顾：

1、  集团发展迅速，各营业集团组织架构调整频繁，人员需求量大，涉及的职位类别多,区域跨度广，事务性招聘工作占用大量精力；

2、  职位管理体系、专业序列任职资格、人力资源垂直管理等已经出台，规划性基础已经建立；

3、  雇主品牌建设有待持续加强，外行业对**品牌认可程度不高，对人才吸引力不强；

4、  业务部门招聘需求不明确，任职标准不清晰，评价标准经常变动；

5、  招聘渠道建设有待进一步加强，类别及样式较单一，后期应加强内部推荐、定向猎头、同行引进、平面媒体、现场招聘、校园宣讲、学术沙龙、行业研讨会、专业期刊、行业峰会等渠道的深入拓展，加强集团招聘渠道的协同；

6、  机构层面整体hr的专业知识素质有待提升，有待进一步宣导规范化、系统化的人力资源管理概念；

7、  人才储备量不足，人才梯队的各层次结构有待优化；

8、  目前的人才评价主要依靠面试官主管判断，缺乏系统全面的专业测评系统参考，有时可能有失偏驳，同时在关键人才管理的识别、使用及发展方略中缺乏客观依据。

2014年关注思考点：

1、为支持**的发展战略，对于招聘和员工关系而言，2014年哪些是我们推动战略落地的发力点，哪些是管理层亟需我们帮忙解决的战略关键点？

2、人力资源序列垂直管理体系下，需制定哪些规范的制度或流程，使各层级人力资源定位准确，各司其职，统筹协作？

3、在集团爆发式发展阶段，如何迅速吸引、识别、使用人才，如何保障人才供应链稳定，如何保障关键岗位人才伴随企业共同发展，如何留住这些人才？

4、如何战略性储备发展人才，如何搭建我们有序的人才梯队，如何利用好现有的员工发展通道，如何形成良性的人才结构？

5、集团未来战略发展需要怎样的组织能力与员工能力？提升组织能力的突破口在哪里？招聘与员工关系在其中如何发挥作用？发挥怎样的作用？

6、如何充分发挥集团在规划、测评系统、招聘渠道、人才管理、员工关系等方面的协同指导作用，如何搭建大的共享服务平台，如何发挥集团知识管理及咨询辅导中心的作用？

7、如何科学化、信息化、系统化、量化部门工作，如何将部门各项工作形成有序的工作链，如何发挥部门工作的最大价值?

三、2014年部门定位、使命与职能

1、部门定位

以“战略伙伴”为基准定位，发挥好“基本政策窗口”、“两个管理中心”、“四个服务平台”作用，即：

基本政策窗口：制定HR战略和规划、基本政策、核心制度、关键流程、人力资源编制、组织结构、岗职体系、用工风险防控等指导政策

系统管理中心：测评管理中心、人才管理中心

共享服务平台：渠道服务平台、人才供应平台、风险防控平台、咨询辅导平台

2、部门使命：卓有成效地开展招聘与员工关系工作，并与人力资源管理其他各模块的工作有机融合，助力实现全面人力资源管理和人力资本对集团战略的驱动。具体体现在三个层面上：

(1）集团层面上，作为人力资源管理主要杠杆，推动集团全面人力资源管理体系建设，实现人力资源对集团战略的驱动。

(2）业务层面上，提供足够的、合适的人才，发展员工与组织能力，建设和谐共好的员工关系与内部环境，推动集团人力资源变革管理和价值输出。

(3）职能层面上，基于MPT理论，推进招聘与员工关系的政策、机制、制度、流程建设，夯实管理基础，推进标准化进程，促成战略落地。

3、职能调整

在人力资源序列垂直管理的前提下，在2013年部门主要职能的基础上，2014年部门的管理幅度和深度方面要清晰与营业集团的分权与界限，部门重点工作职能向集团层面规划、组织协同、基本政策制定、系统管理中心、服务平台的方向倾斜。

四、2014年部门重点工作规划

1、基本政策窗口：

（1）、结合**战略发展阶段，基于HR核心价值链，按需搭建基本框架，强调战略性、规划性、政策指导性，适用于全集团范围或大部分适用于全集团范围的政策；

（2）、按照集团人力资源序列垂直管理规定，按需出台相关的流程、规范指引，将招聘管理、渠道管理、员工关系管理等协同事项进行规范；

（3）、按照已经发布的职位管理体系，按需出台相关的流程、规范指引，对任职资格标准、晋升发展平通道等事项进行规范；

（4）、制定年度编制计划指引，指导集团编制工作。

2、测评管理中心

（1）、建立完善、科学的评价中心系统，重点针对**领导力模型，导入在线测评系统，为高端人才引进、人才素质评价提供客观参考。

（2）、梳理各业务部门招聘岗位需求，选择有针对性的结构化面试、无领导小组面试等测评形式；

(3)、确定测评系统关系权限，提高系统服务的利用率，同时加强系统规范化管理；

3、人才管理中心

（1）、加强对关键岗位人才识别、使用及发展方略的系统化建设，对关键人才任职资格标准、岗位配置、人才选拔、继任计划、晋升发展通道、学习培养等方面进行全方面规划。

（2）、推进专业序列任职资格标准，明确各关键岗位人才的标准；

（3）、进行人才盘点，对通过素质和绩效两个维度现有人才进行评价盘点，确定人岗是否匹配，确定培养发展的人才梯队；

（4）、建立继任计划、明确人才发展通道，同时针对人才的不足进行发展培养；

（5）、导入人才管理系统，将上述工作实现系统化、标准化作业，通过系统后台做好归类和操作，实现人才管理的规范化落地。

4、渠道服务平台

（1）、加强雇主品牌建设，协助品牌部门，通过各类对外渠道，加强企业品牌宣传；

（2）、加强集团层面招聘渠道的协同，整合资源，形成规模效应，降低单个岗位的招聘成本；

（3）、进一步拓展渠道，结合集团发展阶段，逐步开始加强内部推荐、定向猎头、同行引进、平面媒体、现场招聘、校园宣讲、学术沙龙、行业研讨会、专业期刊、行业峰会等渠道的拓展；

5、人才供应平台

（1）、打造人才供应链系统，从人才储备、人才外部引进、人才内部调配等多个层面做好人才供应工作，确保人才供应满足集团各层次发展需求；

（2）、做好集团总部各岗位人员及营业集团、营业机构A类人才招聘配置引进工作；

（3）、指导营业集团、营业机构层面的人才招聘，提供必要的渠道、测评技术、流程制度等服务支持；

（4）、打造人才库，将渠道合作商的简历资源进行整合，梳理外部简历资源库，同时加强内部人才库建设，盘活内部资源。酌情按集团发展阶段的需要引进人才库系统，通过系统的规范，将内外部人才库进行分类盘点，理清资源，对人才库各类结构信息进行统计分析。

6、风险防控平台

（1）、持续建立心灵契约的员工关系，作为企业文化的传播者和推动者，将企业文化、企业价值观烙印在员工心灵，提高员工对企业的认同感，使每位员工都具备显著的**特点，是真正的**人；

（2）、进一步丰富员工沟通渠道，将员工上、下、平行间沟通制度化、标准化，加强总裁面对面、试用期面谈、员工俱乐部活动等多形式、多层面沟通机制，导入Q12管理理念，加强部门层面员工关系维护。

（2）、根据人力资源垂直管理需要，按照“分层管理、分类服务”原则，集团层面制定相关的风险防控的制度流程指引，规划营业集团涉及员工关系方面的操作，同时加强对其的监督检查，控制风险点；

（3）、按照国家政策调整等情况，及时从集团层面对可能造成用工风险的制度流程进行修正。

7、咨询辅导平台

（1）、将SOH项目管理理念、知识技能等方面进行推广、普及，将SOH项目相关项目目标进行落地，同时，借助SOH项目，提高集团、营业集团、营业机构hr从业人员的整体专业能力；

（2）、为营业集团、营业机构hr人员提供专业的知识咨询、专业疑问解答等服务。

（3）、针对营业集团、营业机构实际工作难点，提供解决方案措施，指导营业集团、营业机构进行实际落地执行。