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今天是模块PK赛第二轮，我参与的是绩效模块PK，PK规则为：每个点赞得1分，每个订阅得5分，最后计算当天18:30时的总得分。得分高者获得7月13日的决赛资格！
与我PK的是曹锋老师，如果你更喜欢我的这篇绩效干货，请你用点赞和订阅为我加油
首先我们请记住一句亘古不变的真理：绩效考核就是BOSS或者高管团队达成的一致结果或者组织在当下最为重视什么就考核什么。
做绩效之前首先问问自己或者绩效团队：1.对组织结构是不是极为熟悉；2.对组织发展战略是不是极为了解；3.对目前经营状况是不是极为清楚；4.有没有数据做支持，数据是否很够做分析。这些问题先搞清楚才能做绩效，不然都是空谈。
我为什么说要把绩效做成运营管理呢，绩效和运营管理貌似是两个不同的岗位或是说运营管理在组织内部是比绩效管理更为重要，因为普遍看来绩效是人力资源部门的事情而运营管理是高层的事情，但是要做好运营管理必须要懂得绩效管理，而做好绩效更能做好运营管理，因此我们要把绩效做成运营管理，而不是简单的把绩效放在人力资源六大模块中去做，甚至我们可以把绩效单独剥离出来成为独立的运营管理小组。
要做好绩效我们首先要具备极强的沟通能力因为我们需要长期与高层和各部门（尤其是业务部门和财务部门）保持密切沟通实时掌握组织经营发展方向和战略。然后我们要具备极强的逻辑思维能力因为不论我们利用哪一种绩效考核工具都需要我们做庞大的分析和测算然后制定出具体的方案。
在制定绩效方案前我们要清楚组织目前最为重视什么，是销售完全率、是毛利、是新客户的开发还是销售回款，了解清楚后我们就知道绩效方案设定的目标在哪里了。然后在最为重视的几个指标下我们还要与组织管理者确定辅助的指标（不是当下最为重视的但是是经营过程中必不可少的）。最重视的指标+辅助指标这就形成了一个绩效方案的大框架或者雏形。绩效考核是用来做什么的，当然是管理者用来管理经营的，更重要的是用来核算绩效工资的，所以还要和组织管理者确认人工成本和能够分配的绩效工资的占比，这样我们才能做绩效核算的设计。
不要忘了做绩效前最为重要的是“目标”，没有目标就没有绩效考核的说法，因此KPI就来了。先上图
上图是一KPI绩效考核的方案框架，它是由关键指标和辅助考核指标组成的，关键指标和辅助指标的确定就需要我们对组织经营状况和未来战略是分清楚，其中考核兑现需要我们在组织管理者给出的范围内来做数据测算和数据分析。数据分析是做绩效必须具备的更能之一而且要对EXCEL中的函数公式很清楚，我们对过去一年的或者一个季度的数据拿来做分析，同比、环比、占比、TOP销售和TOP毛利、TOP销售客户等，数据测算和分析要分析到人头不能做大概的分析且数据要保持确定性。在这里建议大家要把IF函数练熟。
一个绩效方案确定后要设定使用的时间，绩效方案绝对不是制定了就不变了就要用一年或者两年，建议三个月一次调整，三个月内根据经营情况做微调。绩效一定要跟着经营状况和组织战略走。
绩效方案执行期间要做人工效能分析和经营数据分析，一是看绩效方案是否增加了员工的积极性，二是看有没有达到组织管理者的预期要求重视的指标有没有变化。上面提到的目标这就是目标管理的范畴下次再来分析。绩效的变化带来的是员工对指标重视程度的变化，因此在做绩效前的准备工作和制定绩效优化绩效的工作结合起来我们对公司的发展就有发言权，我们给组织带来的就是战略的指导。
把绩效做了就是运营管理，但是运营管理里面除了绩效还有一个更为重要的就是“流程制度”的管理，这里的流程制度绝非规章制度，而是一套流程管理体系，具体下次再谈。
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7楼 慧眼
谢谢分享。受益
6楼 xyijack
首先我们请记住一句亘古不变的真理：绩效考核就是BOSS或者高管团队达成的一致结果或者组织在当下最为重视什么就考核什么。个人认为改一下子比较好吧。 绩效考核是手段、方法，是为了实现企业人力资源管理或是企业运营目标而采取的方法手段。 绩效不过是运营管理中的一个小部分，把绩效做成运营管理没有必要吧。运营管理应该重视绩效这个说法个人认为比较好。 绩效如果做成体系是非常好的，但是工作量太大，对人资的要求也太高。最重要的是如果把绩效做成体系对人资组织的要求、企业各部分配全都要总太高了。 绩效说白了就是考核。运营体系和运营管理中应该包含绩效。绩效不仅仅是人资的事，同时也是各部门的事。现在的人力资源有点把事情复杂化了，而且将人资与其他部分对立的太利害。
5楼 37GYY
学习了
4楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 指导意义很强！支持你
3楼 去哪儿
谢谢分享
2楼 lpldtq
如果你讲的绩效方案指的是绩效指标的话，那么抱歉的通知你绩效指标、目标均为完成组织目标服务，会因岗不同因时不同因分工不同，也就是说每个月都会去调整既关注结果又强调过程，结果性指标在短期内或许是恒量但过程性指标一定是变量，也就是说每个岗位在每个考核周期内因采取的达成目标的方法不同而选取的过程性指标也不相同。
1楼 知识123
很实在实用的一遍文章，感谢老师分享！但说到底绩效做的好，必须有老板支持，老板不支持，业务部门不配合，绩效工作很难推动。
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7楼 慧眼
谢谢分享。受益
6楼 xyijack
首先我们请记住一句亘古不变的真理：绩效考核就是BOSS或者高管团队达成的一致结果或者组织在当下最为重视什么就考核什么。个人认为改一下子比较好吧。
绩效考核是手段、方法，是为了实现企业人力资源管理或是企业运营目标而采取的方法手段。
绩效不过是运营管理中的一个小部分，把绩效做成运营管理没有必要吧。运营管理应该重视绩效这个说法个人认为比较好。
绩效如果做成体系是非常好的，但是工作量太大，对人资的要求也太高。最重要的是如果把绩效做成体系对人资组织的要求、企业各部分配全都要总太高了。
绩效说白了就是考核。运营体系和运营管理中应该包含绩效。绩效不仅仅是人资的事，同时也是各部门的事。现在的人力资源有点把事情复杂化了，而且将人资与其他部分对立的太利害。
5楼 37GYY
学习了
4楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 指导意义很强！支持你
3楼 去哪儿
谢谢分享
2楼 lpldtq
如果你讲的绩效方案指的是绩效指标的话，那么抱歉的通知你绩效指标、目标均为完成组织目标服务，会因岗不同因时不同因分工不同，也就是说每个月都会去调整既关注结果又强调过程，结果性指标在短期内或许是恒量但过程性指标一定是变量，也就是说每个岗位在每个考核周期内因采取的达成目标的方法不同而选取的过程性指标也不相同。
1楼 知识123
很实在实用的一遍文章，感谢老师分享！但说到底绩效做的好，必须有老板支持，老板不支持，业务部门不配合，绩效工作很难推动。