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绩效考核结果强制分布，这和上班打卡有何区别？虽然白岩松说：任何一个单位，只要到了强调考勤、打卡，一定是它走下坡路的时候。因为一个走上坡路的单位，人人不待扬鞭自奋蹄。
前几天更是看到《打卡制度是最垃圾的管理》的文，好吧，我承认我是冲着标题点开的。“严格打卡、迟到扣钱、刷脸”成为一种现象……作者最后总结，只抓考勤这种细枝末节，而对业务和绩效如何提高却缺乏切实指导，这是用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰！
好吧，听上去都挺有道理的。我只是想了解，你会用什么方式替代打卡？取得了什么样的效果？
绩效结果强制分配遭到排斥，不外乎以下几个原因：
1、团队合作问题
强制分布其实是对绩效考核结果的再次调整，假设部门内的绩效考核都是公平合理的，那么强制分布的意义在哪里，为什么一定要人为地分为三六九等？
从这一点上讲，强制分布有点当年考高标准分的意思（它看重的不是分数，而是你所处的位置），如满分750，哪怕第一名只是600分，按标准分换算，也依然是900，理不清没关系，只是打个比方，有点暴露年龄了。
强制分布在员工绩效结果相当的情况下，强行分出等级，很容易人为制造内部矛盾，导致员工互相拆台而不是协作。很多员工对绩效分数认可，却经常为质问绩效等级，也是这个道理。
2、管理成本问题
虽然绩效末位淘汰不一定合理，但强制分布的结果，很容易造成考核结果不如意的人消极怠工，甚至主动离职。
另外一种情况，强制分布很容易出现矮子里挑将军的情况，一群不胜任的员工里面，也必须挑出最优者，显然，这不是绩效强制分布的初衷。
当然，那种部门只有一两个人的强制分布就不提了，都没人还谈什么分布？
在管理不到位的情况下，如果没有强制分布，很可能出现这样一种情况：所有人的绩效都是满分，相信大家都有所经历。相比较而言，绩效强制分布的成本更可控。
3、公平性问题
绩效考核是衡量员工结果与计划的差距，假设员工都超额完成了任务，理所当然应该得到好的绩效结果。
然而，强制分布无情抹杀了一大部分超额贡献员工，甚至个别超额贡献员工被列为差等生。这样的评选标准，如何将优秀与胜任划等号？
当然，这只是比较极端的情况。实际操作中，很多企业更喜欢用分数占比的方式分配，似乎员工更容易接受，但前提是分数必须客观真实。
4、让人资站到所有人的对立面
绩效考核的接受度本来就不高，强制分布则雪上加霜，让原本的部门内部矛盾转化为人资与部门、人资与员工的矛盾。
很多时候，在难以取舍的情况下，部门负责人总会拿人资做挡箭牌：没办法，人资要求必须强制分布，虽然你也比较优秀，但按规定，我还是不得不把你划到差等。这样持续下去，人资部如何立足？
既然强制分布有这么多的弊端，为什么很多企业依然趋之若鹜？
因为强制分布等级清晰，操作简单；如果将优秀的受众面适度扩大，更容易激励人。
那么，强制分布到底是用还是不用？不能一概而论，关键是如何将其负面影响降到最小，如何根据企业实际，合理使用。
可以说，在绩效推行初期，往往容易出现计划与实际的偏差，部分负责人充当和事佬，很多定性指标不好把控，这时候如果再不采取措施，绩效管理更容易流于形式。
一般公司的绩效考核，都是从流于形式到强制分布，然后逐渐步入正轨。我们应该如何弱化直至完全取代强制分布的？
一、改变绩效分配模式
以职能部门为例，以前的绩效是核算到个人。为了避免出现群体性高分，一般企业采取强制分布的方式来控制。但这样依然会出现轮流坐庄的现象，导致绩效考核流于形式。
为了避免这种状况，我的思路是不再按人头核算绩效，而是按部门来确定绩效总值。这个总值可以由工作量、满意度、预算等各种方式取得。
有了这个总值，我们就可以按照工作量和分数进行二次分配了。这样的做法，有效地将人资与部门和员工之间的矛盾转化为部门内部的矛盾。并且不会导致成本增加，更有利于协作。
以导医为例，以前的绩效考核走得是关键绩效指标考核法，然后按照考核结果联系固定的绩效工资（假设为2000元），确定最终绩效。
这样的模式，即使做到极致，也依然是单打独斗，所以我对导医岗位的绩效由原来的KPI，改为现在的“工作量+满意度”
按照工作难易程度、耗时长短等性质，给不同的工作内容制定相应单价，加上客户满意度金额，最终核算出部门应分配的绩效额；然后按照个人绩效考核的分数和客户满意度调查表，进行二次分配。
这样的模式，强制分配还真没用武之地。更关键的是，控制了部门编制，因为蛋糕就这么大，分的人越多，分到手的就越少。
二、做好日常管理
强制分布其实是掩盖管理不善的幌子。为什么要强制分布，因为不想员工纠结于具体分数，所以采用等级制。
如果你或员工很反感强制分布，那么就做日常管理吧。其实绩效也就是做好日常管理。
以前我们开会是这样的：日常工作，过；日常工作，过；日常工作……要不就是提一堆其他部门的问题，虽然也有跟踪有落实，但这样开会真的好吗？
后来，我们会是这样开的。
这样开会效率高了很多，不再是单向的提问题，而是带着方案来。刚开始大家可能会有一些排斥，但坚持一段时间，效果就出来了。
同样，员工的日常工作，通过工作日志、质询会等形式，也逐渐从无序状态到目标量化阶段。有了数据来源，又有标准可衡量，绩效考核也没什么难的，是吧？
三、配合积分制，逐渐给岗位分等
这点我不再详谈，做好以上两点，其实就可以摆脱强制分布了。如果有兴趣的话，我会抽时间专门写一篇。
说实话，对于绩效管理我并不局限于一些专业工具，如平衡积分卡、OGSM、BEM中不能自拔。我更喜欢跳出绩效看绩效，将绩效与财务、运营等结合，有时候还真能解决点实际问题。
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32楼 一枚上进的职场麻麻
特别好
31楼 孔祥璐
#赞赏# 透彻！
30楼 索普
学习了
29楼 red wan
感谢分享！！！
28楼 云朵与花儿0310
那些强制分布引起的痛......
27楼 仙乐飘雪
对积分制很感兴趣，如可以能重点写写这方面的吗？太感谢！！
26楼 叫我阿凯
谢谢分享
25楼 小牛奶米奇
已收藏
24楼 泡莫相离
一如既往的喜欢
曹锋
@泡莫相离：谢谢一如既往的支持
23楼 破茧成蝶蝶
一如既往的喜欢
曹锋
@破茧成蝶蝶：谢谢一如既往的支持
22楼 赵男
#赞赏# 撒花
曹锋
@赵三月：谢谢
21楼 烟火2017赵季珍
有些弯路是必须要走的。
曹锋
@烟火2017赵季珍：很有哲理
20楼 李寻欢69398
老师说的很对！
19楼 xyijack
写得很好，个人发表一点小感悟：
所有做绩效的人都必须要明白的一点是绩效的目的是什么。
首先可以明确的说绩效不是目的，只不过是过程和手段。过程和手段重要吗，当然重要，但是如果抛开目的和结果谈绩效，那就可笑了。所以说绩效考核中如果出现了强制分布的问题。人资首先应该考虑的问题应该是有没有必要强制分布，其次，如果确认有必要强制分布，那也只是说明考核过程或手段有必要改进，而强制分布不过是改进措施。
其次，如果考核达到了目的，也就是说激励了员工的工作积极性、创造性、能动性，在考核中大家都努力工作奋勇争先，进行考核强制分布的主要目的是为了分蛋糕。那我个人觉得不是不可以，但是认为没必要。
最后，强调一点，过程为目的服务，方法为结果服务。那么问题来了强制分布是目的、结果？还是过程、方法。抛开目的谈过程方法，那很有一点耍流氓呀！
曹锋
@xyijack：最后一段很有意思，我认为很多时候的界定并不那么清晰，甚至可以在一定特定情况下转化
xyijack
@曹锋：愿闻其详。
18楼 linge1238
跳出绩效看绩效，将绩效与财务、运营等结合，有时候还真能解决点实际问题。 工具是死的，我们的HR是有主管能动性的，充分的了解熟悉各部门的业务，才能真正的做好绩效考核~
曹锋
@linge1238：很深刻
17楼 冼武杰律师
#赞赏# 真牛啊！
曹锋
@冼武杰律师：本来不敢pk，完全是被系主任逼的啊
16楼 聪花妹要努力
谢谢分享，曹老师之后分享能否举一个其他岗位的例子，比如薪酬专员的，谢谢。
曹锋
@聪花妹要努力：可以的，本质都是相通的
15楼 梁斯琴
学习了，感谢分享
14楼 白亦澜
赞同！我们公司自己做的绩效，理论工具是从KPI起的，但是并没有完全局限于此；记得接手绩效之前，公司貌似还请了专业的绩效公司过来协助做，但是最终也只是取了人家几句话而已，当然，造势是不可避免的，这个费用其实花的也不冤枉。
绩效实际是动词来着，不是一成不动的去考虑结果，有些事情如果只看结果，估计怕没到时间根先坏了，枝干叶都没有了，谈何开花结果？所以得和起来看待，不管白猫黑猫，抓到老鼠的才是好猫，无论什么工具，适合的才是最好的！
曹锋
@白亦澜：越是请咨询公司的，越不成形
13楼 江婉婉
#赞赏# 员工的日常工作，通过工作日志、质询会等形式，也逐渐从无序状态到目标量化阶段。
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