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长听见一句话，这是最好的时代，也是最坏的时代。
其实在我看来，这个时代无非就是，对于赢家来说是最好，对于输家来说是最坏。
在输赢这个角度来看，不“赢”便是“输”。
有些企业，随便更新一下职位空缺，求职的人都挤破天。
有一些企业，就算把招聘信息贴满每一个电线杆也是寥寥几人。
谈试用期，一定要从招聘说起。因为就我看来，一场成功的招聘，不是入职即可，也不是转正，而是可以开始在岗位上承担责任，创造价值。
所以这里面有几个层面的内容：
1.人岗不匹配
a.员工能力大于岗位实际要求；
b.员工能力小于岗位实际要求。
2.环境适应性差
a.现企业处处不如老企业，看那哪里不顺眼，干什么事都缺乏基础和配合。
b.现企业太正规，干啥都要审批，干什么都没有权限，每个可以配合的人。
3.工作状态与企业文化
a.公司几乎天天加班，大家都太拼了。
b.公司其他人都好懒散啊，上班期间干啥的都有，没一点上班的样子。
4.管理理念不适应
a.我先把问题解决了，再从制度上体系是完善就好，非要我现在做制度流程，我还什么都不了解呢。
b.制度乱七八糟，天天当救火队员，能不能好好的把体系搭建好。
等等
员工在离职时，原因是多重的，但是员工离职一定是有成本和风险的。
如果员工在试用期离职，大多都是以上原因。
如果想要降低离职率，一定要对症下药。不可能用一种药方解决所有病症，这是庸医。
但是也不是每个都要个案处理，就像打针，虽然药各有不同，但是针筒大同小异。
1.招聘前：
明确“岗位要求”以及企业对这个岗位的期望，转化成具体的“短期任务”也就是工作目标，将日常性工作转化为项目性工作，设定完成标准和时间限制。
2.招聘中：
公示岗位所需完成的短期目标，让求职者自我判断是否可以完成，并且收集齐完成任务所需的资源支持以及其他前提条件。
向求职者明确告知，这个岗位员工离职的主要原因。
告知求职者，企业管理理念的特性、企业文化特性（具体的行为特点）
3.入职前：
准备好入职手续，试用期培养计划，工作目标任务书。
4.入职后首月：
培训在先，组织欢迎仪式。私下里还需要“拜码头”。
讲企业历史、企业荣誉、企业故事，让其尊重企业、理解企业。
制度、流程、规范，让其充分知道工作的具体办法。
给与充分的发表意见的机会，新人往往会拿现在企业与前企业对比，需要一个渠道分享思路（不说不舒服）。
5.入职后次月：
适时沟通，人文关怀。
在工作上给予理解和支持。
若首月工作任务完成情况不好（根据入职前签订的目标），沟通原因并记录。普通员工及时与其部门负责人沟通，关键岗位员工还需及时向总经理汇报。
根据与员工和其上级沟通的结果，及时进行准备再次招聘工作。
6.转正前20天，主动与员工沟通，询问其是否愿意长期发展，若有疑虑则进行解答，若有犹豫则建议其尽快另寻工作。
因此需要的制度流程有《招聘管理制度》主要增加对岗位要求描述的内容；《试用期考核制度》主要增加试用期目标；《入职培训办法》主要增加企业文化、制度流程以及部门培养计划的要求；《薪酬管理制度》设计明确的涨薪条件，并且保证关键岗位薪水不低于市场75分位。
不断完善《岗位说明书》、《作业指导书》等岗位文件。
以上是从针筒的角度去考虑。
一般试用期离职，除了被公司开除的外，与其直属上级关系是最直接的影响。对于一些关键人才，或者关键岗位。可以纳入用人部门的考核，从体制上要求用人部门重视新人。
HR在解决普遍问题时，尽量从体制的角度出发。
比如考试不准带手机，不如直接加一个摄像头，加一个信号屏蔽器。
HR在解决个别问题时，一定不要扩大化，在充分了解实际情况，掌握充分信息的时候在加以沟通或谈判。从公司整体有利性出发，充分考虑最高决策者的意见，进行处理。
比如：部门要求不用，各种穿小鞋，总经理要求用。怎么办？
有些人当领导，其实并没有管理能力也就是带兵打仗的能力。
这样结果会很明显的，给他们招聘很难，成部门建制的离职率很高。
很多人可能会说，公司又不是保姆，员工还要哄着来？
其实管理就是通过他人达成自己目的的人，单说现在大多公司的大多管理者都是由业务精英提拔上去的，当然会出问题。
因此，为了解决这个问题你会怎么办呢？
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