面对老板与业务，HR不想做夹心饼干怎么办

作者晨曦Vicky 更新于：2018-07-05 12:09 65585

内容来自 2018-07-05 打卡话题

大家好，我是一名公司的HRM，如今已是年中，业务部门天天喊缺人，他们总在抱怨：“我们人手不够，天天加班加点，而人力资源部就是不肯多招些人，这样下去完不成年度任务都是HR的错！”而老板却不同意招人，认为部门人员足够，并说：“我们人员太多了，有人在那里聊天，有人在网页闲逛，工资成本太高，要考虑减少编制，提高效率！”面对这个困境，我该怎么办？

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看到这个题目，让我联想起前段时间我们公司召开全员大会，总经理（以下简称CEO）就企业战略与人资规划做了全员培训，CEO谈到：过去企业总说人多好干活，却忘了还有一句话是：人少好吃饭。我们公司今后招聘只招有能力的，有经验的，特殊人物特殊对待，不怕工资高，就怕没能力，今天到场的有多少算多少我们就只要这些人了，不再招人了。当时听得我一阵激动，激动了三秒钟后我就回过神来了。因为当时各个部门的招聘压力很大，不至于楼主公司一样天天加班吧，也是天天追着我要人。楼主遇到的问题是HR贴近业务，替业务解决问题最好的时机，处理的好，两边得好，处理不好，两边得罪。有问题出现才有处事能力提升的机会，身为HRM，你一定不能退缩，要针对凸显的问题积极采取措施应对，努力了就无悔。

一，需要理解老板的真实意图

聚焦到这个案例中，明明是老板不同意多招人，业务部门却说人资部门不肯多招人。没办法，业务部门不敢说老板，这个锅HR背定了。那我想请问每次的招聘需求是从哪里来的？有没有经过老板的签字批示？老板已不同意招人，那部门想要招聘必须经过老板的批示，同意招聘再特岗特招。但细想为什么老板会得出冗员的印象，那就要看看是不是真的出现老板所说的情况，做HR一定要处处维护老板的指令，就像彭蕾说的 “无论马云的决定是什么，我的任务就是帮助这个决定成为最正确的决定”。理解老板的真实意图：老板真正在乎的不是人多人少，而是现有的人都没有发挥出作用，再招进来也是多余。对现在企业内部现状不满意，如果每个人进公司都能为老板多挣到利润（岗位价值远超过岗位工资），老板又怎么会不招人？

二，深入业务做调查

已经半年过去了，业务部门的招聘预算花费多少了？这半年业务部门走走进进多少人？是进来人留不住还是根本没进来多少人？所以导致的缺人，先要有基础的数据，另外，你们公司的加班制度是怎么规定的？这些人加班是有加班费吗？是为了加班而加班（说白了，底薪不够加班来凑）还是日东不忙日西忙？还是真的有必要加班？有个办法教给你：你业务内部有内线最好了，直接问同事，或者自己假装有什么事情一天不定期去业务部门几次找几个不同的人摸摸底不就清楚了。

那现有的人怎么提能效？这就是人力资源管理需要解决的问题了。当然我们不是业务人员的直接领导，我们人资的输出价值就是在业务部门不知道该如何做人资管理的时候适时地提出自己的合理化建议，只是建议并不是做决策，听不听的除了我们劝说的能力，还要看业务领导的管理能力和领悟水平，但至少该做的要去做到位。前提要求对业务需要非常熟悉，如果不熟悉业务，怎么提出解决建议，即使提出建议也是无关痛痒，业务部门也不会真正认同。

三，从业务角度出发提方案

想要改变老板好像不现实就只能跟业务部门打交道，帮他们一起想办法提能效，杜绝加班，完成任务目标。所以平时要跟业务部门搞好关系呀，不然年终完不成年度任务都是hr的错，目前也只能临时抱佛脚了。能否拿到半年度的业务部门总结。看他们业绩完成情况，因为这是业务与老板共同关心的问题，本年度剩下的目标做拆解分配到每周每天，你就可以亲身感受到业务的压力大在哪里了。角色定位：HRBP。除了业绩，业务每天例行的工作占比重多少？加班时间都在忙些什么？岗位编制如何设定？工作如何分配才能最优，岗位分析怎么做？目前岗位饱和度如何？岗位设立的目的是什么？岗位职责有没有落实到纸面的文件，各岗位的关系如何？岗位如何评价工作产出？人资书上有很多岗位分析的步骤方法，专家咨询，访谈，观察等当然你可以结合这些方法去做去设计问卷，但有时候实际操作不一定能全部得到你想要了解的内容，有一个非书籍版岗位分析例子，是我很早之前网上有看过一篇文章，结合自己的理解，横向结合纵向的方式从企业的主要任务与经营目标角度出发做岗位的定岗与分析。

纵向操作：类似金字塔型的层层分解。结合战略从企业的主要任务与经营目标出发逐层向下分解通常可分解到各部门，业务部门接收到自己的任务，如果下设还有分支，可以分解到各个分小组，然后具体分解到岗位上的工作任务，注意是岗位上，不是具体到人。因为是因事设岗，不是因人设岗。这是纵向的分解步骤。依据是什么？是部门的工作职责决定接受什么工作任务。

横向操作：根据部门的工作任务与目标确定每个岗位的职责。收到任务后根据不同的任务线，开始分解任务目标，依据是什么？是管理权限与职级不同。当然不同的岗位责权不同，工资就要有所区别，绩效薪酬就得有所体现，然后把人匹配到不同的岗位任务上，人才与工作内容就要做到人岗匹配才能发挥最大的个人价值，有的时候是稍有不达标更能激发人的积极性，对工作内容，工作过程，工作产出都要确定下来，结合企业的实际看到是否有差距，这个差距就是老板想要提高的能效。

小结：随着科技的发展，未来企业不拼人的数量，拼质量，大量岗位会被机器取代，提供给人的工作岗位越来越少，所以当努力做个不被机器取代的HR，做老板眼中能效好的人才。

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2024-07-01 09:18

全部评论(20) 我参与的评论

13楼 Krystal11

很好

2018-07-05 22:31:15 回复赞(0)

12楼 springby2014

学习了

2018-07-05 18:56:06 回复赞(0)

11楼大帝马青云

#赞赏# 量变促进质变，多一些积累，留一些后手，才能处事不惊。感谢分享

2018-07-05 15:28:51 回复赞(0)

晨曦Vicky

@大帝马青云：向前辈多请教了。

2018-07-05 15:36:08回复

大帝马青云

@晨曦Vicky：客气了，相互学习

2018-07-05 17:30:59回复

10楼简单赵秋香

打卡

2018-07-05 13:22:24 回复赞(0)

9楼去哪儿

谢谢分享

2018-07-05 11:48:27 回复赞(0)

晨曦Vicky

@去哪儿：互相学习

2018-07-05 14:47:16回复

8楼阿东1976刘世东

#赞赏# 有问题有根源有问题有解决！这就是好办法！只是HR本身还得彰显才好

2018-07-05 09:46:33 回复赞(0)

晨曦Vicky

@阿东1976刘世东：多向前辈老师学习。

2018-07-05 14:46:59回复

7楼一鼻子灰

围绕老板的思路展开工作，才是HR的出发点，再结合业务部门的情况，没有调查就没有发言权；充分理解后给出解决方案建议，疏通老板和业务部门的关节，解决问题。每天进步一点儿，谢谢分享，学习了

2018-07-05 09:38:40 回复赞(0)

晨曦Vicky

@一鼻子灰：感谢支持，分享的文章不多，只要有一点能起到激发灵感的作用，就值得分享出来

2018-07-05 14:50:06回复

6楼 carlxie

老板嘴巴上喊得是减员，心里面想的却是增效。围绕增效的主题，HR的初心应是作为业务部门的小伙伴帮忙解决他们的痛点，死道友不死贫道的想法要不得。如何做？一拿出详细的数据，比如部门中个人的加班时长以及个人的工作时间分布（很简单一张表就可以搞定），二对于部门岗位盘点，把握因事设岗、岗位满负荷等原则、重设或合并岗位。三岗位确定后，最后就要做到人岗匹配，对于不匹配的人，坚决果断的汰换，比将就着用来的效果更好些。一颗老鼠屎弄坏一锅饭，说的就是这个理。

2018-07-05 09:09:34 回复赞(2)

晨曦Vicky

@carlxie：赞你，总结的精辟

2018-07-05 09:43:28回复

5楼高达99881

对，现实中很多都存在类似问题

2018-07-05 09:05:45 回复赞(0)