夹缝生存?如果这样都算是夹缝生存,那么很多HR应该算是生存在地狱里面,第几层?我也不清楚,都是煎熬啊!说起都是泪……
老板说:“我们人员太多了,有人在那里聊天,有人在网页闲逛,工资成本太高,要考虑减少编制,提高效率!”这句话其实已经指明了你的工作方向,我想如果老板有空,也就不用你来“面对这个困境”了。
首先,我们来看“有人在那里聊天,有人在网页闲逛”这两句话,由此猜测你们公司员工应该都是小白领;再回头看看业务部门“我们人手不够,天天加班加点”这句话,他们定编是多少人呢?现有多少人呢?岗位职责是否清晰,事权划分是否清晰,任务目标分解是否合理,业务部门员工是否能胜任工作,这一系列的问题都没有一个交代。
其次,我们来看看“工资成本太高,要考虑减少编制,提高效率!”这句话,工资成本到底多高,是否合理应该做一个分析;现有岗位编制是否合理,人员是否匹配,一定要做个分析;关于效率,无非就是任务目标的完成情况来决定,目标进度到底是个什么情况呢?
针对以上分析,谈谈我处理这个问题的思路,共参考:
一、对业务部门具体工作安排及目标任务分解进行调研
1.与部门领导交流提纲:
(1)了解年度目标任务的具体分解情况及任务进度时间节点
(2)了解目标任务分解是否责任到人
(3)了解员工个人的目标任务进度完成情况
(4)了解部门的绩效考核挂钩及管理情况
(5)了解部门在督促和指导员工完成目标任务上的具体做法和措施
(6)了解部门内部团队氛围即管理上存在的问题
(7)了解部门领导的真实诉求是什么
(8)了解业务部门对于人力资源部工作的意见和建议
以上内容,有助于把握业务部门的总体情况,从而分析出存在的具体问题,很多时候我们看到的只是表象,而不是事情的真实本质。
2.与部门员工座谈提纲:
(1)了解员工对部门目标任务是否清楚
(2)了解员工是如何完成自己的目标任务的
(3)了解员工工作中存在的困难或疑惑
(4)了解员工加班加点的情况
(5)了解绩效考核挂钩兑现是否合理
(6)了解员工对部门的看法
(7)了解员工对公司以及薪酬待遇方面的看法
(8)了解部门在管理上存在哪些优缺点
(9)了解团队建设上存在的问题等
与员工的座谈,最好让部门领导回避,可以采取一对一,也可以集体座谈,方式根据需要而定。可能有人会质疑,座谈不一定能真正了解到员工的工作量,如果实在不行,那就来一个“工作写实”,让员工写工作日志,持续一周,看看都在干什么。但一般不建议这么干,因为我们曾经干过这事,虽然有效果,但员工很反感,除非找到很好的理由。
二、根据以上两个内容,整理出一份调研报告
分析出问题的真实根源和关键点,由此从岗位设置、岗位编制、部门管理、目标任务分解、员工工作量饱和程度、员工满意度等多个维度,认真分析改进的具体措施,是否存在“减少编制或降低人工成本”的可能,这份调研报告千万不能小看,这可是说服老板的唯一可能,一定要有真实数据和事实依据。
三、就当前的人工成本以及薪酬待遇情况进行分析
由此得出人事费用率、人均劳效等数据,并尽可能取得外部同地区同行业一般标准,进行有效比较,通过数据比较来分析当前公司是否存在工资成本太高的问题。如果真的高了,那么如何降低成本,这是一个难点,一定要认真对待,无非三条路子:
一是提升人均劳效(劳动生产率)从而降低人事费用率,反向“降低”人工成本;
二是合理减少用工编制,从而达到减人减资解决人工成本;
三是对现有薪酬待遇方案进行调整,通过考核合理减少奖金部门的支出,这是下策。
四、以上都分析清楚了,组合出一个具体的方案
这个方案无非就两个目的选其一:
一是认可老板“工资成本高,减少编制,提高效率”的说法,提出改革的具体思路(减什么人,减多少,怎么减,如何落地灯);
二是老板了解到的情况有偏差,工资成本太高和要求减少编制的做法可能不妥,如何利用现有人员改进管理,促使任务目标完成。
方案出来以后,向老板认真汇报一次,阐述你的观点,寻求老板认可和支持,然后……然后就没了,该怎么干就怎么干吧。
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以上又是经验之谈,谈点经验而已,不专业。但回头想想,人力资源部(HRM)在企业扮演的四个角色,题主真的做到了吗?我记得我在《世间安得双全法,不负如来不负卿》一文中提到5个层级HR要扮演的角色,下面回顾3个层级,题主自己也可以比对一下,自己是否已经做到位了?HR对着的人和事,懂专业自然重要,但专业之外的综合能力,更加重要!以下是当时原文摘录:
一、于老板而言,HR应扮演决策参谋、政策实施者、变革推动者
1. 决策参谋能手。
要当个决策参谋能手,至少但不限于深入了解以下内容:
(1)老板的性格特点及价值理念。
(2)企业的发展战略及企业文化。
(3)公司业务及内外部环境,包括优势和劣势。
(4)公司人才队伍现状以及管理中存在的问题。
(5)对公司关键核心人物的深度认知。
(6)员工队伍不同群体之间的特点和诉求。
(7)以上6个内容彼此之间存在的联系。
2. 政策实施能手。
要当个政策实施能手,至少但不限于具备以下条件:
(1)正确、全面理解老板推行政策的目和意义。
(2)清楚公司现状以及政策实施的阻力所在。
(3)详细解读政策,制定周详的实施步骤。
(4)擅于制造舆论导向,为政策顺利实施做铺垫。
(5)制定风险防控预案,并进行推演。
(6)具备让不同群体都能理解政策的能力。
(7)政策实施过程中问题的收集及改进。
(8)具备政策实施效果评估的能力。
3. 变革推动能手。
要当个变革推动能手,至少但不限于具备以下条件:
(1)认真分析变革利弊,扬利抑弊。
(2)清楚变革推动的核心力量情况,擅于利用。
(3)采取措施避免群体事件发生,即使发生也能从容应对。
(4)具备及时掌握、感召和引导员工队伍思想动态的能力。
(5)擅于选择有利时机发动团队的能力。
(6)擅于团结大多数的能力。
(7)变革过程中问题的收集、反馈和处理的能力。
(8)阶段性成果总结展示的能力。
二、于中层而言,HR应扮演合作伙伴、管理协助者、业绩推动者
1. 合作伙伴。
要做个优秀的合作伙伴,至少但不限于以下条件:
(1)全面了解部门的业务、队伍、业绩、工作习惯。
(2)与部门核心人员建立良好的工作关系,甚至私人关系,由此构建相互信任的伙伴关系。
(3)在人力资源分配上秉承公平公正公开的态度。
(4)定期不定期调研了解部门存在的矛盾和问题。
2. 管理协助者。
要做个优秀的管理协助者,至少但不限于以下条件:
(1)要给部门核心人员灌输HR管理理念,并逐步树立其HR管理思维。
(2)让部门核心人员参与HR管理,如员工招聘与录用、绩效管理、培训与发展、薪酬管理、企业文化和员工关系等,部分工作甚至可以委托或授权给部门独立完成。
(3)为部门经理提供人力资源管理的培训,帮助部门制定和实施下属技能发展计划。
(4)及时协助化解部门中的人力资源问题。
(5)协助部门形成自身的部门文化,协助建立良好的内部工作氛围。
3. 业绩推动者。
要做个优秀的业绩推动者,至少但不限于以下条件:
(1)及时的人才支撑,按时保质为部门输送合格人才。
(2)制定有效的培训计划方案,协助部门做好内部员工能力提升培训。
(3)合理调整部门考核指标,形成有效推动力。
(4)协调相关部门或者力量,互帮互助,形成合力。
(5)对于特殊贡献,及时组织宣传引导和提出适当的奖励方案,精神、物质、薪资奖励并用。
三、于员工而言,HR应扮演成长引路人、解决问题的专家、公司关怀代言人
1. 成长引路人。
(1)及时发现核心员工特点,帮助其明确发展方向。
(2)多与部门领导交流,多与员工座谈,认真研究员工队伍情况,对有潜力的员工要加以鼓励和引导。
(3)倾听员工的成长诉求,有目的有计划组织培训提升员工各方面技能。
(4)使岗位适应性培训成为常态。
(5)不拘一格降人才。
2. 解决问题的专家。
(1)当员工的贴心人,及时为员工解决困惑,擅于解决问题和问题防控。
(2)擅于发动团队的力量,促使员工彼此相互支持,利用集体力量解决问题。
(3)扮演桥梁角色,归纳汇总员工问题,提出解决方案,报送老板,有效加以解决。
3.公司关怀代言人。
(1)擅于宣扬公司对员工利好政策和措施。
(2)不贪功、不谋私,把功劳记在公司和老板身上。
(3)形成并组织公司关怀员工常态活动。
(4)擅于宣扬正能量,树立员工榜样,如“最美员工”、“最负责任员工”等等。
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啰啰嗦嗦写了不少字了,诸如题主碰到的事,几乎每个HR都会碰到,有很强的共性。面对问题的是否,我们应该静下来思考,理清思路,找出对策,而不是迷茫和埋怨。HR工作生活上要贴近老板、员工、部门,多和他们打成一片,但要学会独立思考,不能人云亦云,被带到沟里去。
这些年来,我也无数次质疑自己,我可能是一个“伪HR”,我几乎一事无成,还惹了不少的事儿,也或许吧,这就是HR,仅此罢了。
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15楼 半夏wxx
老人家全面剖析啊,条例清晰面面俱到。向您致敬!!!
14楼 Summer秦莹
#赞赏# 终于知道一休哥的真名啦^-^,分析很全面,赞了~
13楼 大帝马青云
#赞赏# 分析全面,逻辑清晰,感谢林兄分享
12楼 林牧
做个HR真心不容易,也希望此文能给大家一些启发,希望更多的是正能量。其实任何企业的变革都需慎重,有时候老板的话也不一定对,执行了最后就是HR背锅,要懂得透过现象看本质,找到问题根源很重要。加油哦!另:谢谢大家的点赞和打赏、评论,开心!
11楼 曹锋
#赞赏# 这算什么夹缝,文章纯纯的干货啊
10楼 cat520
我在这里徘徊,看尽你的风彩!愿老人家少点操心,多点开心,工作顺心,事事不必躬亲。
大帝马青云
@cat520:不必徘徊,孔雀东南飞
大帝马青云
@cat520:以史为镜,可知兴替,哈哈!读到哪儿去了?和学校的饭菜一起吃了吧?
cat520
@大帝马青云:读书的时侯放牛去了!
9楼 如潭
学习了 很全面 谢谢林老师
8楼 机器猫14672
学习啦,感谢分享。
7楼 悠哉1
受教了,感谢分享
6楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 问人先问己,一体哥提得真是时候啊!感谢林老师分享
5楼 Miss一点儿李倩
#赞赏# 喜欢大哥对人力资源定位解释。只是现实中,对HR的认识老板以为是招人做工资、中层战友以为是卡绩效、员工以为是扣工资,何止眼泪,不少应该是吐血中,呵呵~
4楼 狂魔男爵
学习了。
3楼 化身孤岛的妤
收藏了
2楼 一鼻子灰
中规中矩的做法,也是适合大多数很熟悉HR工作的职业选手的主流思路;通过调查和座谈,对业务部门的工作量,员工的工作状态,同行业同性质工种的薪资水平等做综合评价,然后作为依据得出相对客观的结论,再着重结合领导的意图,做出合理化的建议归纳成报告提交。相信会起到很好的效果。每天进步一点儿,谢谢分享,学习了
1楼 老马能识途
#赞赏# 一休哥重出江湖了。