提成设计要考虑的三大平衡

作者巧思成文周敬文更新于：2018-07-10 17:54 49545

内容来自 2018-07-11 打卡话题

如何根据企业特性设计员工提成？

　　之前的三茅打卡学习了很多关于岗位价值评估、岗位工资的知识，我想问一下，关于提成工资，该如何设计呢？比如提成工资有哪些种类，不同种类的企业设计思路会有哪些不同呢？具体都会如何设计呢？

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提成制是一个在薪酬激励中被用得比较普遍的一种模式，通俗来讲，所谓提成就是你摘下一个苹果我分你一片。

这个制度之所以会被广泛采用主要是由于它有以下几大好处：

1、有进才有出，不用担心付出过多。提成的设计是基于你获得的利益，按照一定比例给予奖励，所以一般情况下，是员工先拿进来大头，公司再付出小头，只要不是账算错了，公司不用过于担心给得超出得到的问题。

2、标准量化，看上去公平公正。管人是最复杂的事情，所以如果能有一个标准把员工的贡献量化出来，按公式就算出他的奖金，那自然比通过主观判断再综合考量，要简单更多。而且从形式上来看，它的结果是公平公正的，虽然背后可能潜藏着更大的不公平不公正。

3、刺激性强，能够拉开差距。提成制是直接和获得利益相关，员工有一份付出就可以获得一份收益，因此相对来说对员工的刺激性强，提成相关的事情可以受到员工的密切关注，并且愿意投入精力以获取更大利益，对业绩提升刺激会比较快。

虽然提成制有以上显而易见的优点，但是它在设计中也必须要平衡好以下三种关系，以免产生偏颇效应。

第一、要平衡好固定、提成、奖金等几类薪酬占比的关系。

在现实运用中，不同类别公司或不同类别岗位，这几类要素在薪酬中的构成都会有很大不同，简单枚举几种情况：

	固定	提成	奖金	应用举例
占比	0	高	低	保险代理人
	低	高	无	房屋中介
	高	低	无	高品牌度销售人员
	中	0	高	团队型销售
	中	中	中	综合型销售人员

不同公司由于自身产品对人员培养周期的不同，对人员销售依赖度的不同，对提成在薪酬激励中的地位有完全不一样的考虑。保险代理人就完全依靠提成激励，而高品牌度公司就会较少使用提成，还有些公司的销售需要团队配合作战，甚至不采用个人提成等。所以在设计之初，要依据我们的公司类型，业务激励的目标以及业务模式的特点不同，辩证考虑好几者间的比例关系。

第二、要平衡好个人与团队的关系。

很多时候，我们的提成制会设置到个人，但是如果工作的完成需要团队内不同人员的相互协作，或者有些团队发展的工作需要个人去做额外的付出，单一纬度的个人提成制就可能会出现，给钱的事有人做，不给钱的事大家都不做。这样出现的状况是，团队内单打独斗的氛围浓厚，而团队整体业绩，包括个人的长期发展都难以得到保障。

面对这样一种状况，我们在设计提成制时可以有多种解决方法，这里说三个：

方法一：区分团队协作的依赖度，把个人提成改为团队提成。例如，对于一些金额较大，需要几方共同配合的单子，把配合几方组织为一个经营小团队，如“铁三角”、“阿米巴”等类似形式。团队业绩是几方共同努力的结果，奖励也落实到团队，团队内部再根据业绩贡献值二次分配。

方法二：在个人提成的基础上，增加团队考核系数。举个例子，团队有一个目标，设置一个团队目标达成系数A，A的取值随团队完成目标情况而变动，例如：

团队目标达成情况	团队系数设置比例
<=60%	按实际完成比例
60%-80%	0.8
80%-95%	0.9
95%-105%	1
>=105%	1.2

原来员工的个人提成值=个人提成基数*提成比例，现在增加团队系数后，他的个人提成值=个人提成基数*提成比例*团队系数。这样个人不仅要关注自己目标的达成，还必须关注团队目标的支持，避免了过分关注个人。

这种方法优点是把个人与团队业绩结合在一起，但是也可能会让个人不太开心，因为很可能团队业绩未能达成，这个人他也无能为力，如果是这种情况，他可能就会感觉被无故扣钱，这也是在设计之初要注意的，这时还可以考虑方法三。

方法三：在设置个人提成的基础上，增加设置团队业绩奖金。

员工个人提成根据他的个人业绩获得，但是他同时还有一部分收入来自于团队的业绩奖金，由于团队业绩奖金是额外的，可以避免员工个人奖金被剥夺的感觉。同时，在设计之初，平衡好个人提成占比与团队业绩奖金占比间的关系，让员工对两部分收入都有一定在乎感，能让他行动时更自觉去关注两方。

第三要平衡好当期与长期的关系。

提成制要做好的一大关键就是要设计简单明了，要让员工自己一眼就能看出、算出，干了什么就能拿到什么，这样员工比较容易受到激励，但是这同时会带来的一个问题就是提成制所能关注的事情可能相对比较单一、比较短期化。而对于一个组织要发展，我们不仅要考虑当下可量化的利益，还要考虑未来战略性投入，所以在设计提成制时，如何平衡好这两方面的关系也是一大关键要素。

在这里，分享两个常常要考虑的因素：

因素一：提成制的计提基础是不是符合公司长期发展利益。

这句话的意思是说，我们在设计提成制时，要考虑用于计提的基数是公司真的利益，还是有虚浮的成份。举个最常见的例子：

公司按照销售收入提成，但是由于项目是有三个月上线、试运行过程的周期性项目，这个时候，所签合同虽然是销售收入40万元，但其中60%都是上线后客户才打款。那么这个应收账款的问题，如果在设计提成时不予以考虑，就可能出现，销售人员按照合同收入拿到了高额的提成，但是后期应收账款，公司却大量无法收回。

这个时候，我们就要根据公司项目的周期情况，考虑这部分提成是分阶段支付、延迟支付还是后期有扣减等形式，用哪种控制方法来避免更为合适。

因素二：不同产品的提成比例要根据公司发展战略需要设置。

公司在发展过程中，往往会出现不同产品发展周期不同，特别是在转型发展时，可能新产品销售难度最大，利润还不高，而老产品却容易销售、获利快，这个时候如果两种产品采用同样的提成比例，必然导致销售人员继续做熟不做新，公司的新产品就会在这种提成模式下很快夭折。因此，有的时候，销售提成比例不是仅仅来源于财务的测算，还要兼顾到公司发展需要、销售人员的售卖难度等多种因素，设置不同的提成比例，以吸引人员转向。

总体来说，提成制是一种比较有效的激励手段，但是它有有利的一面，也有不足的一面，比较理想的设计方案就是要结合公司自身的激励目标、业务模式特点，通过搭配多种薪酬占比，多种提成要素来取长补短。

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