推荐 薪酬调整：找准问题、系统思考

  前几天，一位曾经服务过的客户向我咨询薪酬调整的问题，经过与对方人力资源人员及老总交流，将该企业目前存在的主要问题（现象）整理如下：

  1.员工普遍觉得工资偏低，但公司的人事费用率（人工成本/销售额）已经达到11.86%（不含五险一金），行业人事费用率约为10%左右，该公司的人事费用率显然偏高。

  2.公司工资平均水平是与行业水平持平（除执业药师），但工资内部差距比较大，员工工资最低一千多，最高八千多。

  3. 招聘时，应聘者比较关注底薪和保底工资，但公司基本薪酬根据销售目标达成情况发放，导致薪酬的吸引力严重不足。

  4. 执业药师工资偏低，而且还有销售任务，对执业药师的吸引力不足。

  5.总部人员薪酬总体偏低，从门店抽调到总部的优秀人员也留不住。

  实际上，这里所呈现的问题主要涉及三类人员，一线营业员、执业药师、总部人员，要找到解决办法，首先要找到导致这些问题出现的原因是什么？该如何解决呢？接下来，我们分别针对这三类人员进行分析。

  一、一线营业员

  （一）产生问题的可能原因

  将公司的人事费用率与行业数据对比，目前人工成本占比的确已经处于高位了，那为什么员工会觉得工资低呢？这里面有三种可能：

  1.人均产出较低

  由于人均产出低，虽然人事费用率比较高，但由于基数小，绝对的工资额并不会太高。

  2.员工感知偏差

  员工对于行业的薪酬水平并不都是很清楚的，通常被人们记住的数据呈现两个极端：工资低的和工资高的。而在进行比较的时候，往往又只看工资高的情况下。

  3.员工不满意的借口

  从薪酬管理的角度来看，员工在一家企业工作而获得的所有他认为有价值的东西都属于报酬，所以，员工对于薪酬的抱怨可能是因为对组织中其它方面的不满，比如领导风格、职业发展机会、工作环境、工作的自由度等。

  （二）薪酬方案现状及问题分析

  假定当前的问题主要是由于薪资方案不合理导致的，我们进一步来分析企业薪酬方案的问题。

  该公司目前营业员的薪酬主要构成包括三部分：

  基本工作：根据个人目标完成情况而定，未完成基本目标，500；完成基本目标，1000；完成挑战目标，1500；

  销售提成：按个人销售额的2.5%提成；

  单品提成：根据公司确定的单品种类，按照相应的标准提成。

  看到这里，问题就来了，这里面至少有两个问题：

  1.个人薪资与目标达成情况的影响比较大，这就要求目标制定非常准确

  以门店为例来看，达不成目标的门店高达56.8%，虽然这些完不成的门店里面可能有员工达成个人目标，但这毕竟是少数。这还不是根本问题，根本问题在于，这个目标是否定的合适，包括两个层面，门店目标与个人目标，门店目标是否综合考虑了以往业绩、周边市场环境、员工能力等因素。而在进行个人目标分配的时候则面临更大的挑战，是平均分配还是根据个人能力分配？如果平均分配显然不合理，而根据个人能力分配员工也会有意见。

  2.不同门店的目标应当有所区别

  显然，50多家门店，不可能都处于相同的发展阶段和面临相同的问题，其所处的商圈、发展阶段不同，注定了所追求的目标应该有所差异。比如，对于成长型门店，主要关注的应当是客流的增加、销售额增加。但对于客流区域成熟，则应当适当提升毛利空间。都按照销售目标完成情况去确定底薪，势必将大家的焦点主要集中在销售方面。

  3.激励导向过于单一

  这与第2点有一定的重复，除了在基本薪酬方面主要与销售目标挂钩之外，销售提成也主要与销售挂钩，这无异于让所有人都关注销售的提升。如前所说，不同类型门店的导向应该有所区别，这样的价值衡量才相对准确，也能更好的起到激励效果。

  4.同样的提成标准会导致薪酬差距过大

  实际上，不同的门店由于商圈特点不同，其客流、销售额等会有很大的差别，而这是客观因素导致的，并不完全是员工个体努力的结果。而绩效薪酬应当是对员工所创造价值的衡量。尤其当绩效薪酬占较大比例的时候，这种绩效薪酬模式会导致员工薪酬差距拉大，而且这种差距并不是个人能力和努力程度导致的，而是因为运气导致的。

  （三）解决思路

  1.缩小目标完成情况对个人基本薪酬的影响幅度。比如，完不成基本目标900，完成基本目标1000，完成调整目标1300，奖多罚少，正向激励为主。

  2.不同类型门店制定不同的绩效薪酬方案。对于还有很大的销售提升潜力的门店，重点以销售额增加为主要导向，适当兼顾毛利、客流；而对于继续增加客流的门店，主要以门店客流、顾客满意、社区活动组织等为激励导向，绩效工资=绩效工资基数*绩效考核系数；

  3.目标完成情况可以以班组或者门店为单位，一方面可避免目标分解不当导致的员工的抵触，另一方面能一定程度上提升团队的凝聚力。

  二、执业药师

  （一）现状及问题分析

  由于行业监管政策的要求，每个门店需要配备一名执业药师。因此，执业药师对于企业的价值贡献体现在两个方面：执业药师资格证——让企业符合相关法规；执业药师通过个人能力创造的价值。薪酬设计应当从这两方面分别来设计。

  但在实际运作过程中，往往出现两个方面的问题：

  双方定位不一致：不少企业将执业药师定位为一名销售人员，但执业药师认为自己辛辛苦苦考取执业药师证，应当是一名专业人员，不应该仍然像销售人员那样去承担销售任务。

  执业药师价值衡量点不准确：由于很多企业本身并不是很认可执业药师的作用，没有正确认知执业药师的价值创造要素及各项要素的权重，单纯的以最终的销售来衡量。

  执业药师能力参差不齐：企业之所以对执业药师真正的价值认可度不高，是因为执业药师队伍参差不齐，不少人名不副实。因此，没法将其定位为专业人员，或者说其专业对企业的价值贡献并不大。

  （三）解决思路

  1.按照不同的价值贡献点设计薪酬构

  针对合规因素，我们可以按照市场行情给予一定的额度的补贴，比如，当地市场是800，那就所有执业要是都有这一数额的补贴。针对个人能力的价值创造，可以按照执业药师的职责分别设定相应的绩效薪酬，比如，可以从下列几方面来衡量：

  （1）商品销售：根据个人的销售业绩，同销售人员；

  （2）人员培养：可以考虑从店内人员的专业知识培训、培训效果方面设置一定额度的绩效工资基数，根据考核结果发放；

  除此之外，根据企业的具体工作安排，比如一些企业安排执业药师负责店内GSP相关记录建立、维护，也可以设定一定的工资基数，根据考核结果发放。

  也即是说，执业药师的总薪酬=基本工资+职称补贴+销售佣金+绩效工资+奖金+福利。其中，奖金主要是整个团队的奖金项目，不必单独针对其设定奖金项目。

  2.适当考虑外部竞争性

  由于目前执业药师供不应求，市场行情水涨船高，这个时候的薪酬水平要主要考虑外部竞争力。那如何既保证薪酬水平的外部竞争力，又能兼顾内部公平性呢？企业可以将执业药师进行分级分类。比如，擅长销售的执业药师，就让他们主要从事药品销售；而有专业知识，但不擅长销售的，可以要求他们做培训，将以店内人员销售增长部分作为奖励。而既不能销售，有没有专业能力的人员，其薪酬可以适当低一点。

  三、总部人员

  （一）现状及主要问题分析

  该企业属于以前国有单位改制，有一部分原来遗留下来的人员，其工作能力一般，但又无法辞退。如果实行统一涨薪，这部分人也会要求薪酬增长，从而导致企业的人工成本进一步增加。但如果只对其它人员调薪，也会导致这部分人员心态失衡。

  而如果不做薪酬调整，显然总部人员薪酬的外部竞争力较差，我发吸引、保留优秀的人员。

  （二）解决思路

  针对前面提及的问题，在薪酬调整的时候，一方面要兼顾部分老员工的情绪，同时要保证薪酬的激励作用。可以按照下列思路来开展：

  1.调整薪酬构成，总部人员总薪酬=基本工资+岗位工资+技能工资+绩效工资，其中，基本工资大家一样，岗位工资、技能工资、绩效工资则根据个人的情况来发放。实际上，基本工资+岗位工资都是里面固定部分，通常可以不单独设立，但考虑到该企业的特殊情况，基本工资占了一定的薪酬份额，会适当缩小岗位工资、技能工资、绩效工资的差距，避免引起老员工的抵触。

  2.重新根据不同岗位所承担的责任、知识技能要求、工作环境等因素，形成不同的岗位价值体系，并据此确定岗位工资。

  3.根据个人的专业能力确定技能工资水平，可以综合考虑本专业技能模块的宽度、深度，分别针对每个专业技能设定几个等级。以大家熟悉的人力资源为例，设定每个模块的基础分，比如招聘模块是2分，再针对每个模块技能深度分初入、胜任、专业三个等级，分别设定系数，初入系数是1，胜任是1.5，专业是2，如果张三会招聘，而且是胜任等级，那他这方面的分数就是2*1.5=3分。

  以上纯属个人建议，欢迎大家提出自己的想法。