流音桥说：
二、分析&建议 1、简单了解一下宽带薪酬 宽带薪酬怎么来的呢？其实是为了解决传统职级薪酬的不便性而演变来的。 传统职级薪酬，依照职位等级定薪。久而久之，我们发现职级晋升并不是一件容易的事情，甚至对于很多企业来说，职级的晋升和降级是很慎重的，需要重重审批的。而且，职级一旦锁定，员工是很顶真的，你贸然降级又怕伤了员工的心。而且，有些上规模的企业，往往职级还和很多功能和权限挂钩，你希望给他多一点工资，又不想在其职级功能上调整，就会觉得很不便。 于是，宽带薪酬出现了，我们简单地理解，这就是为了解决上面这些问题，而增加弹性空间。如果说传统的职级薪酬是A/B/C/D/E，那么宽带薪酬就可以有A1、A2、A3/B1、B2、B3/C1、C2、C3……而且C1是可以高于B3甚至B2的。 我们用网上的一张示意图，基本上就可以解释宽带薪酬了。 所以，最终的结论，用不用宽带薪酬，除了企业的规模，还得看目前人员的薪酬分布，甚至于老板未来的薪酬策略和需要有所关联。 我们也未必需要认死理，与其纠结用与不用，我们更看重的是解决实际的问题，等把实际问题分析清楚了，咱们再来看，能往哪种薪酬制度上靠。 2、理会老板想要解决的定薪问题 从案例来看，员工薪酬都是老板根据情况来定。那的确是人数少的时候，而且，发多少工资，本质上其实还是老板说了算。 那我们的价值是什么呢？薪酬制度的价值是什么呢？无非就是一个参考依据。10个人，老板可以拍脑袋；100个，再要拍脑袋就难了。而且一个弄不好，需要的人才吸引不进来，倒会不小心把老员工得罪了。 所以，不管薪酬制度如何制定，我们的目的很简单，给老板一套决策依据。那么，比起要素记点法、海事等从过程推递结果的方法而言，我们更倾向于选择从结果倒推过程的方法，这样效率更高一些。因为，我们要相信老板之前的判断，相信存在即合理，而且，效率优先节省时间很重要！ 3、三步制定薪酬制度 我们需要分三步来分析现有人员/现有岗位薪酬情况，对照传统的职级序列，框定等级： （1）纵向梳理： 假设总监为A，经理为B，主管为C，员工为D，我们看一下，目前公司有多少个A，工资浮动在什么范围，有多少个B，工资浮动在什么范围……最终我们可能梳理出一个结果：A月薪=15000-25000；B月薪8000-15000；C月薪5000-8000；D月薪4000-7000（拍脑袋数据，仅供参考）。那么，这样一个纵向的梳理完成了。这里的月薪仅指岗位工资，各类津贴补贴和绩效应另外制定，并且应当遵循一个职级统一一个标准的原则。而宽带薪酬较传统的职级薪酬制相比，其特点就是就允许了高阶的D收入可以超过低阶的C。 （2）横向梳理： 纵向梳理完毕后，我们需要对单个职级进行横向梳理，拿B级（经理）举例，我们可以理出，B1=15000，B2=12000，B3=8000。这样纵向的结果也出来了。当然，有时候我们出来的结果不一定是等差分布，那么我们也可以结合外部市场水平，增设几个档，将其变成B1-B5的等差金额，冠上称谓即可形成初步的薪酬阶梯（见习级、入门级、初级、中级、高级，或者一级、二级、三级、四级、五级）。 （3）为框定的等级设立配套标准 等级都列清楚了，那么我们就可以去设立标准。 为了便于大家理解，我们用最简单的销售经理来举例： B1：销售团队平均维持在3人及以上；月销售额不低于15万元； B2：销售团队平均维持在5人及以上；月销售额不低于30万元； B3：销售团队平均维持在7人及以上；月销售额不低于50万元； B4：销售团队平均维持在10人及以上；月销售额不低于80万元； B5：销售团队平均维持在15人及以上，月销售额不低于150万元。 当然，销售团队等级最直观，如果是一些职能管理部门，那么我们可以考虑尝试用一些年功、资历、项目经验、工作成果或者之前的绩效评价结果（如连续N年绩效考核>=90分可晋级等）等指标来划分。 4、成文、修正与调整 初始的薪酬等级出来了，我们填充上相应的文字描述，即可成为一份相对而言比较完善的薪酬制度。 那么，也许有人要问，这个方法妥不妥？为什么跟我听到的薪酬制度制定方法不一样呢？答案其实就是基于你企业的发展阶段来看的。 当企业规模有限的时候，公司的岗位价值和结构其实一眼就能望穿，老板的判断基本上也是大差不差的，这种时候贸然引入流程和工具，从单位成本来看，投入产出比并不是非常高。所以，我们只需根据现有的情况，从结果倒推即可。 而当企业规模达到一定程度了，一眼望去不能一下子尽收眼底、轻易判断了，而且当前的薪酬体系不能较好、较合理地支撑企业的架构了，那么我们就需要制定一套更科学的体系。先从岗位分析入手，利用要素积点法、海氏评估法等工具，进行一次自下而上的梳理，从而推导出更科学、更合理的框架和范围。这是后话了，没有足够的人力物力，不要轻易涉足。 四、总结 1、宽带薪酬制度是解决传统职级薪酬的不便而产生的，企业用不用，不光是看规模，而是看现有人员实际薪酬状况和需要来定的； 2、我们要理会老板的意图，快速地为老板提供一套薪酬决策的依据； 3、通过纵向、横向及标准配套三个步骤，我们可以在较短的时间内迅速形成一套薪酬等级标准； 4、初始的制度可以先进行试行，等到企业发展阶段上升的时候，我们可以再考虑利用工具进行更系统化的梳理。
我的点评
二、分析&建议 1、简单了解一下宽带薪酬 宽带薪酬怎么来的呢？其实是为了解决传统职级薪酬的不便性而演变来的。 传统职级薪酬，依照职位等级定薪。久而久之，我们发现职级晋升并不是一件容易的事情，甚至对于很多企业来说，职级的晋升和降级是很慎重的，需要重重审批的。而且，职级一旦锁定，员工是很顶真的，你贸然降级又怕伤了员工的心。而且，有些上规模的企业，往往职级还和很多功能和权限挂钩，你希望给他多一点工资，又不想在其职级功能上调整，就会觉得很不便。 于是，宽带薪酬出现了，我们简单地理解，这就是为了解决上面这些问题，而增加弹性空间。如果说传统的职级薪酬是A/B/C/D/E，那么宽带薪酬就可以有A1、A2、A3/B1、B2、B3/C1、C2、C3……而且C1是可以高于B3甚至B2的。 我们用网上的一张示意图，基本上就可以解释宽带薪酬了。 所以，最终的结论，用不用宽带薪酬，除了企业的规模，还得看目前人员的薪酬分布，甚至于老板未来的薪酬策略和需要有所关联。 我们也未必需要认死理，与其纠结用与不用，我们更看重的是解决实际的问题，等把实际问题分析清楚了，咱们再来看，能往哪种薪酬制度上靠。 2、理会老板想要解决的定薪问题 从案例来看，员工薪酬都是老板根据情况来定。那的确是人数少的时候，而且，发多少工资，本质上其实还是老板说了算。 那我们的价值是什么呢？薪酬制度的价值是什么呢？无非就是一个参考依据。10个人，老板可以拍脑袋；100个，再要拍脑袋就难了。而且一个弄不好，需要的人才吸引不进来，倒会不小心把老员工得罪了。 所以，不管薪酬制度如何制定，我们的目的很简单，给老板一套决策依据。那么，比起要素记点法、海事等从过程推递结果的方法而言，我们更倾向于选择从结果倒推过程的方法，这样效率更高一些。因为，我们要相信老板之前的判断，相信存在即合理，而且，效率优先节省时间很重要！ 3、三步制定薪酬制度 我们需要分三步来分析现有人员/现有岗位薪酬情况，对照传统的职级序列，框定等级： （1）纵向梳理： 假设总监为A，经理为B，主管为C，员工为D，我们看一下，目前公司有多少个A，工资浮动在什么范围，有多少个B，工资浮动在什么范围……最终我们可能梳理出一个结果：A月薪=15000-25000；B月薪8000-15000；C月薪5000-8000；D月薪4000-7000（拍脑袋数据，仅供参考）。那么，这样一个纵向的梳理完成了。这里的月薪仅指岗位工资，各类津贴补贴和绩效应另外制定，并且应当遵循一个职级统一一个标准的原则。而宽带薪酬较传统的职级薪酬制相比，其特点就是就允许了高阶的D收入可以超过低阶的C。 （2）横向梳理： 纵向梳理完毕后，我们需要对单个职级进行横向梳理，拿B级（经理）举例，我们可以理出，B1=15000，B2=12000，B3=8000。这样纵向的结果也出来了。当然，有时候我们出来的结果不一定是等差分布，那么我们也可以结合外部市场水平，增设几个档，将其变成B1-B5的等差金额，冠上称谓即可形成初步的薪酬阶梯（见习级、入门级、初级、中级、高级，或者一级、二级、三级、四级、五级）。 （3）为框定的等级设立配套标准 等级都列清楚了，那么我们就可以去设立标准。 为了便于大家理解，我们用最简单的销售经理来举例： B1：销售团队平均维持在3人及以上；月销售额不低于15万元； B2：销售团队平均维持在5人及以上；月销售额不低于30万元； B3：销售团队平均维持在7人及以上；月销售额不低于50万元； B4：销售团队平均维持在10人及以上；月销售额不低于80万元； B5：销售团队平均维持在15人及以上，月销售额不低于150万元。 当然，销售团队等级最直观，如果是一些职能管理部门，那么我们可以考虑尝试用一些年功、资历、项目经验、工作成果或者之前的绩效评价结果（如连续N年绩效考核>=90分可晋级等）等指标来划分。 4、成文、修正与调整 初始的薪酬等级出来了，我们填充上相应的文字描述，即可成为一份相对而言比较完善的薪酬制度。 那么，也许有人要问，这个方法妥不妥？为什么跟我听到的薪酬制度制定方法不一样呢？答案其实就是基于你企业的发展阶段来看的。 当企业规模有限的时候，公司的岗位价值和结构其实一眼就能望穿，老板的判断基本上也是大差不差的，这种时候贸然引入流程和工具，从单位成本来看，投入产出比并不是非常高。所以，我们只需根据现有的情况，从结果倒推即可。 而当企业规模达到一定程度了，一眼望去不能一下子尽收眼底、轻易判断了，而且当前的薪酬体系不能较好、较合理地支撑企业的架构了，那么我们就需要制定一套更科学的体系。先从岗位分析入手，利用要素积点法、海氏评估法等工具，进行一次自下而上的梳理，从而推导出更科学、更合理的框架和范围。这是后话了，没有足够的人力物力，不要轻易涉足。 四、总结 1、宽带薪酬制度是解决传统职级薪酬的不便而产生的，企业用不用，不光是看规模，而是看现有人员实际薪酬状况和需要来定的； 2、我们要理会老板的意图，快速地为老板提供一套薪酬决策的依据； 3、通过纵向、横向及标准配套三个步骤，我们可以在较短的时间内迅速形成一套薪酬等级标准； 4、初始的制度可以先进行试行，等到企业发展阶段上升的时候，我们可以再考虑利用工具进行更系统化的梳理。
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阿东1976刘世东
不多2023
Alice王老师
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