面对同行高薪挖人,作为管理者,应该如何应对?本文通过一个案例,介绍一些破解同行高薪挖人危机的方法,希望可以对案例的主人有所帮助。
【案例-王经理的烦恼】
王经理是一家一级资质地产企业的工程部经理,该集团也是当地最大的地产企业,总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年,目前手中有220万平米的土地储备。
工程部是集团公司的重要业务部门,共有员工14人。王经理平时工作敬业努力,对员工的业务指导也能到位。新财年之初,公司终于打破涨薪的坚冰,在几年没有普调薪酬之后,决定在今年给大家涨薪,但是最终结果出来之后,却令大家很失望,普调5%的比例和大家的心理预期相去甚远。员工普遍表现出来了抱怨,甚至有员工开始离职,投奔给出更高薪酬的企业。在短短的两个个月内有六名骨干离开了公司。
工程部经理面临巨大的压力,当人力资源总监找其谈话的时候,他说:“我也与他们进行了沟通,他们因个人原因问题离开,我也没办法。”很明显,六名骨干大多是因不满公司的薪酬而离职的,工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的,他已无能为力了。
最后,工程部经理想到了调换岗位。
这是一个典型的有关薪酬沟通和薪酬危机的案例,是一个很考验主管管理技巧的工作,想把这个沟通做好,让企业满意,让员工满意,的确很难,需要一定时间的练习和提升,才能逐步到位。
但是,想把事情搞砸,却一点都不需要技巧,就像王经理一样,直接向老板把双手一摊:“薪酬政策是公司制定的,我也没有办法。”这肯定不是解决问题的方式,要想解决问题,想提升自己,主管的目标是如何做好薪酬沟通。
那么,在涨薪空间已经限定的情况下,主管该如何作为?能如何作为?这其实是最能考验主管管理能力的时候,企业需要管理者把企业的薪酬政策宣贯和执行下去,下属也需要从管理者那里得到信心和希望。
在这样的关键时刻,作为一个管理者,一定不能归错于外,一定不要简单地将事情定性为公司的政策和决定,自己无能为力,或者认为自己已经尽到全力,已经对员工进行了劝说,而员工没有听取。这些表现都不是一个高绩效管理者应该有的表现。
实际上,薪酬沟通并不是简单随意的聊天就可以解决的问题,薪酬沟通是有技巧的,也是有章法的,当员工因为薪酬没有达到预期而准备离职的时候,你的简单空洞的说辞很难让员工信服,也很难给员工继续留下的信心。
同样,这个时候,你和员工一起骂公司政策怎么不合理,怎么苛刻,也很难博得员工的同情,反而给员工一种印象:“管理者都这样想,公司没有希望了,的必要了。”反而会把事情搞砸,造成更大和更坏的影响。
那么,主管该从哪些方面着手,与员工沟通,并成功说服员工呢?可以按照以下框架进行,见图1。
图1 薪酬沟通策略框架图
1.外部薪酬真的具备诱惑力吗?
员工因公司的薪酬调整没有达到预期而离职,一般也不是马上就表现出来的反应,通常都是在薪酬政策公布之后一段时间才做出的决定,实际上员工很好的应用了坊间广泛流传的说法,即所谓的“骑驴找马”。在正式提出离职之前,聪明的员工早已经通过各种渠道找到了新“东家”,而员工选择新“东家”的最常见的理由就是薪酬水平比现在的要高。
那么,面临员工的这种选择,主管如何和员工沟通?
主管的头脑中至少有这样一个框架:
(1)新“东家”给出的薪酬是长期的吗?
经验表明,一个企业想要从一个企业挖一个人才,需要给出至少高于原来薪酬的50%以上的薪。例如,一个员工在原来企业的薪酬是年薪8万元,那么挖角企业只要给出高于8万的50%即12万,就可以比较轻松地动摇这个员工的心,让他产生离职的冲动。
面临这种情况,主管要问的第一个问题是,新“东家”给出的薪酬是长期的吗?所谓是否长期,可以从企业发展的历史以及发展的潜力来看,尤其是在房地产行业,经常是很多企业如雨后春笋般涌现,又有一些企业成批地倒下甚至消失。
因此,主管要帮员工分析一下,新“东家”能否具备长期支付能力,这(12万元年薪)是新“东家”的真实想法还是短期行为,很多房地产企业想在这个行业里捞一把就走,当它捞够了,撤出了这个行业,你怎么办?再换一家从头再来吗?你每从头再来一次,之前的知识经验和技能的积累都会归零,这对求职者是一个很大的机会成本损失。
另外,还有一些行业,经常出现开工不满的情况,忙的时候忙死,闲的时候闲死,忙闲严重不均
有一年,笔者在一个电线连接器的企业做咨询项目,这个企业就是同行的中地区老大,周边很多小厂都想从这里挖人,这个企业的薪酬水平在行业内不算最高的,但是员工的稳定性相当好,有些员工经不住诱惑出去了,最后又都回来了。
为什么?
那些给出高薪的小厂经常干两个月,歇三个月,开工严重不足,开工满的时候可以兑现当初的承诺,开工不足的时候,薪酬水平就严重下降了,甚至裁员,那些会算账的员工很自然地想到了稳定发展,再次回到老“东家”。
所以,主管要把薪酬诱惑的长期性与真实性和员工分析清楚。
(2)员工的价值真的与其相符吗?
我们知道,一个企业雇佣一个员工,看重的是该员工的知识、技能和经验的积累程度,招聘员工希望他们能够完成企业所期望的目标。很容易理解的一个现实是,高激励背后一定是高目标,天下没有免费的午餐,没有哪个企业愿意支出了高额人工成本却不求高回报。
实际上,越是大企业,用人成本越低,为什么?大企业吸引人才的途径比较丰富,除了薪酬之外,还有品牌、知名度、企业文化、激励机制、晋升机制、培养发展机制,这些完善的机制对求职者的吸引力远远超出了薪酬的本身,而小企业则不具备这些,只能拿高薪酬吸引求职者,但往往高薪背后是高目标,高要求。
那么,第二个方面,主管就要和员工分析,他的能力是否和高额的薪酬背后的目标相匹配,如果不匹配,那么就要考虑是否积蓄能量,等时机成熟之后再选择跳槽。
(3)薪酬是其择业的唯一标准吗?
从薪酬理论来讲,有内部薪酬和外部薪酬之分,所谓内部薪酬,是非物质激励,如培训、企业文化、承担重要任务等,外部薪酬才是员工经常看到的物质部分。
一个人选择一个职业的标准是什么?薪酬一定不是唯一的标准,晋升机会、领导重视、良好的组织氛围、完善的激励机制更要得到重视,因为没有这些东西的支撑,所谓的高薪很可能是水中花,镜中月,要么拿不到,要么企业因你没有达到他们的要求而请你再次选择职业,也就是被辞退。
主管要把这些观念和员工探讨清楚。
2.主管的管理职责有哪些?
发现员工因为薪酬的原因离职之后,主管该如何履行自己的管理职责?这里也有一个思考框架。
(1)员工离职之前的行为识别
一个打算离职的员工,无论他自己隐藏的多么深,都会有一些行为表现出来,也就是一些离职倾向,比如,原来开会很喜欢发言,现在坐在那里一言不发了,原来电话铃声响起的时候,都是就地接起,而且声音很大,生怕别人不知道他业绩做得好,现在一来电话,就跑出去接,表情神秘。
另外,作息时间也发生了很大的变化,原来月月全勤,现在一会他们家某个人生病了,一会他自己不舒服了,作息时间明显不规律。
对于这些行为,管理者应该可以观察得到,当员工出现这些行为的时候,作为管理者,你应该怎么办?要不要找他们聊聊?看有无挽回的可能,或者做一下评估,评估这个员工到底怎么了?这个工作就不要依赖人力资源部了,这是主管自己的责任,第一时间和员工沟通,赢得主动。
(2)发现第一个离职的应对措施
当第一个离职者出现的时候,主管该如何和员工沟通?发现第一个离职者,主管应第一时间和员工沟通,这个时候,员工表面平静,其实私下暗流涌动,一些准备离职的员工都看着管理者,在观望。所以,管理者不要放过这个机会,给下属员工开个会,把离职员工的情况以及上面的沟通过程和员工讲讲,平静员工的心思,保持团队士气。
(3)情感沟通技巧
假设公司张三走了,那么,他很可能会回来拉别人走,这个时候,主管不要被动等待,发现张三走,动机又不纯,马上约张三在外面见面,或者在离职交流的时候要跟他讲,“张三,咱们在一起合作三四年了,你走,去求财,我劝不住你,但是一句话,你不要动其他的人,要是那样的话,性质就变了,只要我在一天,你动我的人,你以后在圈子里就不好混了。”
这时候,作为上级,有一定的威严,你可以去震慑他,同时再进行情感沟通,“我在这做经理,咱们关系不错的,你不要让我难做,是不是?”通过情感沟通防止离职范围扩大。
3.公司可以提供哪些支持?
最后,作为管理者,你不是单打独斗,你的背后是公司,关键时刻,你要想着公司,要会利用资源,请公司帮助,这个方面也有一个思考框架:
(1)在员工离职倾向或离职风险比较明显的情况下,要和人力资源部协商,进行人才储备,制定储备计划。
(2)请人力资源部门帮助宣导公司的薪酬计划,有些政策已经制定,但是并没有宣导到位,由人力资源部从专业的角度和公司层面进行宣导,会更加有利于稳定人心,鼓舞士气。
(3)既然大的政策已经确定,并无更改的可能,那么,作为主管,是否可以向公司申请一些体系之外的政策支持?比如,特殊奖励,项目奖励,或者部门费用,可以动用这个小政策激励一些有些的人才,稳定大局。
结束语:综合以上9个方面,面临被动局面的时候,作为管理者,要有完善的思考框架,要多方寻求支持,从公司与员工双赢的角度,帮助员工走出负面的情绪的困扰,重新士气高昂地投入工作。
PS:工作中总是会出现这样的难题,找不到解决思路的时候,就来听听专家的建议吧!无论是HR模块知识还是个人的职业规划,你都可以找到答案!
55楼 咖啡物语
赵老师,我在网上搜了下您的《绩效魔方---一个HR眼中的绩效管理》,价格差异很大,少则10几20块,多则100多块,想咨询下您,内容上有什么区别?谢谢!
最好买哪种?
zerost
@咖啡物语:谢谢支持,内容都是一样的,可能贵的是正版存货,便宜的是影印版的,建议买便宜的,再次感谢~
54楼 咖啡物语
看了赵老师的文章,很受鼓舞,遗憾没有早点遇到人生导师。谢谢
zerost
@咖啡物语:谢谢支持和鼓励,文章对您有帮助,非常高兴,多多交流,一起学习~
53楼 一鼻子灰
每天进步一点儿,谢谢分享,学习了
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@一鼻子灰:谢谢老朋友支持,非常高兴~
52楼 HelloKitty06660
很受用,谢谢老师
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@HelloKitty06660:谢谢支持,很高兴~
51楼 Lynne木
谢谢分享
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@Lynne木:谢谢支持,一起学习~
50楼 郑志杰ansen
#赞赏# 完整看完。赵老师,全面的分析的确高,留人的策略,各位大咖已经分享很多。最为关键的是作为HR的你,是否具备学以致用的能力,掌握太多的方法是好事,但是不会运用就尴尬了,继续提升自我,才能解决留人难题。
zerost
@郑志杰ansen:谢谢郑老师赞赏和点评,赞同郑老师的意见,学以致用才是最好的学习,自我的管理和完善始终都是个人成长的终极命题,感谢交流,非常高兴~
49楼 carlxie
留人,是一门艺术。部门主管第一时间发现异动人员后,就要筹划谈话提纲。从外界环境分析(是否长期高薪),从个人能薪匹配分析,从企业文化角度分析,尽力把握留住核心人员。充分运用情感沟通技巧,既有权威又有情感,震慑离职者不要影响团队士气。最后针对离职者情况,开个会说明一下,去除内部的猜疑。对于人员储备要主动与人资沟通,对于公司的现有薪酬政策藉由人资再说明,最后以项目奖励,活动经费等方式激励人员。
zerost
@carlxie:谢谢支持和分享,说的非常好,目的明确,措施有力,感谢交流,很高兴~
48楼 czdhsym
谢谢赵老师的分享,非常受用!
zerost
@czdhsym:谢谢支持,文章对您有所帮助,非常高兴,多多交流,一起学习~
47楼 Farmer仲丹
#赞赏# 九招势不可挡,经典总结,谢谢赵老师
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@耕伯farmer仲丹:谢谢仲老师赞赏和支持,很高兴,我发现我给你写的评论不能显示出来,不知道什么原因,最近经常遇到这种情况~
46楼 磨剑十年
很是受教,感谢赵老师!
zerost
@磨剑十年:谢谢支持,文章对您有所帮助,非常高兴,多多交流,一起学习~
45楼 元亮
赵老师的分享实操性很强,可以拿来就用,学习了。
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@元亮:谢谢支持鼓励,很高兴,一起学习~
44楼 蓝依23
这篇软文确实很中肯,也把我们这些处于中小企业的HR指明了一个方向,年初的时候每每遇到这个问题,就很棘手。但真是为了薪资的是很难留得住的。在公司不愿调整薪酬的情况下。
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@蓝依23:谢谢支持和分享心得,很高兴,一起学习~
43楼 抬头挺胸的月季16100916
学到了
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@抬头挺胸的月季16100916:谢谢支持,很高兴~
42楼 康迪丝
感谢分享
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@康迪丝:谢谢老朋友支持,很高兴~
41楼 扁担
赵哥高手,学习了。其实薪酬只是员工离职的根本原因之一,公平性、竞争性缺一不可。
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@扁担:谢谢扁担支持和分享,说的很对,赞同~
40楼 huanzi2016
赵老师分析总结得太全面了,各种情况都已经考虑在列,拿来即用。拿小本子记下来了
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@huanzi2016:谢谢支持,文章对您有帮助,非常高兴,一起学习~
39楼 Sunny3776
学习了
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@Sunny3776:谢谢老朋友支持,非常高兴~
38楼 果唯
感谢老师分享,得空就登陆三茅看老师的分享是我每天必做的事,学习很多,收获满满。
老师分享的这个话题正是我们近期公司面临的困境,之前公司人员离职率不到7.5%,
今年以来深受三家国内知名大公司的影响和高薪挖人,让我们这个三线本土企业的人才损失很大,
被挖走大都是公司从应届生到关键岗位甚至管理层成熟培养的人才。
未来我们的人才还将会面临更大的考验和挑战,目前我们也已经采取了相应的措施稳住人心,
随后我们也会根据自己的实际情况适当采用老师的支招,希望可以有效果,能逐步化解同行的高薪挖人。
再次感谢老师!赞!
zerost
@果唯:谢谢支持和分享,您的分享让我们对这个问题有了更深的理解,希望我的文章能对您的工作有所帮助,感谢交流,一起学习~
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