推荐干（gān)讲宽带薪酬

作者公子干（杨干）更新于：2018-07-12 12:05 7728

大家好，我是一家初创公司的HR，人员规模较小，只有不足50人。目前员工薪酬没有可参考的标准，都是入职时老板根据情况定的。最近老板希望我能做出一套完善的薪酬制度出来，在三茅打卡学习中我发现宽带薪酬制度被提及最多，运用也最广。那么，像我们这种公司合适建立宽带薪酬制度吗？该如何建立呢？

金钱与利益的分配是我们经营一家企业永恒的话题，以前的“按劳分配，多劳多得，少劳少得”对于生产力简单的分配方式渐渐不能适用于当今的企业，目前许多企业在绩效薪酬方面做了创新，建立起有弹性有目标的宽带薪酬，那么宽带薪酬体系到底长什么样子？它到底能够企业带来什么?如何去设计出一套适合自己企业宽带薪酬？是我们需要探讨的话题！

一、宽带薪酬长什么样子？

从语言字面上来理解：宽带，意味着这个事务有很大的跨度和容纳量，一个动态的、发展的概念；与之相对应的窄带就是狭小的，有阻碍的，不富有弹性的。所以我们在理解宽带薪酬的时候就应该明白它的薪酬跨度很大，薪酬容纳的等级也很多，并且它会随着企业的发展不断地调整与变化。

从学术方面上来理解：所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。

从它的长相方面来理解：它是由一连串的数字和一系列专业词汇（递增系数、薪酬等级、宽幅、等级的MAX与MIN等）构成的一张表格

干（gān)讲宽带薪酬

二、为什么越来越多的企业采用宽带薪酬，它到底给企业能够带来什么？

（1）方便企业良好的控制人力成本

每家企业每年都会根据自己的利润额的多少进行一批员工薪酬的调整，作为人力资源部的部长应该与各部门的部门长首先挑选出符合本年度晋升或调薪条件的员工名单与人数，然后再结合董事会给出的调薪预算总额来做一个具体划分，例如：总共预算利润额的10%，专员、主管、经理、总监级等调薪预算是多少？每个等级计划调整多少人？...那么等我们做出了明确的成本与人员划分，我们会根据薪酬的晋升标准与公司董事会成员的意愿择优调整，能够有效的控制人力成本，同时也方便我们做人力成本的分析。

（2）有明确的晋升条例和标准，避免主观化

①想把宽带薪酬设计的标准化与制度化，就必须与晋升体系、岗位胜任力模型联系在一起，为什么这么说呢？例如：在上图《公子干的薪酬干货》图标中，我们会看到有7个薪等，9个薪级，我们需要拟定并设计出每个等级必备的任职资格条件和需要达到的能力、适合什么样的岗位；

②需要设计横向与纵向晋升通道，例如：

横向晋升：从专员级1级2700晋升到专员级2级2900，需要达到什么样子的任职资格？年度绩效平均分需要达到多少？本岗位从业时间需要达到多久？上级满意度需要达到多少？

纵向晋升:从专员级晋升到主管级，同样也需要明确纵向晋升条例及标准，让员工知道自己的目标在哪里，而不是在公司里面大海捞针，渺茫无期。

（3）调薪形式太单调，起不到激励效果

传统的调薪一般都是由部门的部门长或者员工本人主动提出加薪申请然后交给人力资源部门，其实在某种程度中，这种调薪的形式会让员工的成就感大打折扣，员工会让其觉得理所当然，没有充分发挥出调薪的激励性。而对于宽带薪酬我们把每一个等级设置出了游戏规则和关卡，就像玩游戏通关一样，你必须把这些任务完成，你才能晋升到下一级，这种做法相对会给员工一种强迫自己把每一件事情做好，到年终调整薪酬时候也会有相对应的成就感和满足感。

三、如何去设计出一套适合自己企业宽带薪酬？

1：了解宽带薪酬的几个概念和范围：递增系数、幅宽、档差、重叠度

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