曹锋说：
绩效管理越来越成为众多企业关注的焦点，企业越来越关注自身发展，越期望通过绩效管理激励员工，提升效率，寻求突破。遗憾的是，在这个过程中，由于很多企业对绩效理解有失偏颇，导致事倍功半，甚至南辕北辙。
虽然不同行业、不同企业的发展阶段，都有其行业特点和自身特征，更有与其想匹配的绩效模式。但是作为HR，如果你想改变企业目前的绩效现状，本质上还是必须全面了解企业现有的业务形态、业务流程，充分评估企业的绩效制度设计和绩效奖金实际产生、分配的方式，以及明晰企业面对的管理挑战和管理层期望的绩效导向，这也是企业设计、完善绩效管理的前提和基础。
在具体落地中，我们在绩效管理的操作或认知上常存在以下问题：
一、头重脚轻，非业务类绩效管理被忽视
头重脚轻的弊端，在一些销售类公司中尤为显著，整个公司的绩效设计，几乎都是围绕销售或与业绩密切相关的人员，行政管理等非业务人员的绩效却一直被忽视。
大部分将其与业务人员绩效系数挂钩，结果导致行政管理等非业务人员绩效两极分化：业绩低迷时，甚至拿不到一分奖金；业绩高速增长时，收入超过市场同岗位薪资好几倍。行政管理等非业务人员绩效奖金的高低，不取决于自身表现，而是被公司业绩所左右，长此以往，行政人员编制臃肿，人浮于事，公司人事费用率居高不下，行政管理岗位之间的差异也被抹杀，本质上与大锅饭类同。
如何通过绩效管理达到控制成本、激励员工的目的，作为HR，我们必须站在老板与员工的角度，分析绩效实施的合理性，运用专业工具，建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势。
在设计行政管理类绩效管理之前，有几件事情必须先完成：
1、明确公司未来发展战略与企业绩效管理体系方向；
2、做好行政管理相关岗位的薪酬调研；
3、重新梳理组织架构和岗位说明书，做好岗位评价；
4、做好行政管理等岗位的人员编制；
5、测算不同岗位的绩效分配系数，得出绩效工资额度；
6、设计适合行政管理类岗位的分配模式。
明确公司未来发展战略与企业绩效管理体系方向是设计行政管理类岗位绩效的根本，通过对绩效管理着眼点、手段、管理人员角色、员工角色的划分，进一步细化行政管理类绩效管理的方向；
做好行政管理相关岗位的薪酬调研，目的是不让行政管理类的收入与市场脱节；行政管理类岗位编制，能进一步明晰此类岗位固定成本的核算，有利于对人员及成本的控制；做好岗位评价，是为了避免行政管理类绩效分配一刀切；岗位评价切忌一言堂，一定要让相关方都参与进来，否则很容易导致员工不认可后面的绩效等级分类。
测算不同岗位的绩效分配系数，得出绩效工资额度，将绩效工资设计为宽带，然后匹配市场调研结果；行政管理类岗位的分配模式，一种是具体到个人绩效，便于控制成本；一种是对部门设置绩效定额，由部门主导二次分配，更容易关注部门编制，稳定人员。当然，为了让行政管理人员关注公司业绩变化，也可以将绩效额度与业绩目标任务结合。下图是随手画的绩效等级分布图，仅供参考。
二、原则不明，透明度低，业务类绩效并不完美
行政管理类非业务人员的绩效被忽视，不代表对业务人员的绩效管理一定很到位。很多公司对业务人员采取提成制，有些按收入，有些按利润，但对于收入、支出的规定并不严谨，在实际操作中很容易出现各种问题。
在设计业务类绩效管理时，有几个点必须注意：
1、注重分配原则的严谨性；
2、确保一次分配的透明度；
3、做好内控管理；
4、考虑成本分摊合理性；
5、专业指导与整改；
分配原则的严谨性，直接影响到绩效的落地与员工的认可程度。虽然绩效管理制度里规定了收入与利润是绩效分配总盘的计算原则，但对于收入、支出的规定不明确。如收入确认原则并未明确按“权责发生制”还是“收付实现制”，优惠项目如何核算收入，计算提成均无描述；很多公司通常只规定了按利润比例计提，但利润未负数时的情况并未考虑。
一次分配的透明度，将影响绩效的效用发挥。虽然很多HR吐槽绩效核算很枯燥费神，为了确保按时发薪，甚至有人加班到凌晨两三点，但对于很多员工而言，对于一次分配的总盘是如何计算的均不够清晰。如果员工压根不清楚绩效的来源，人资又如何通过绩效制度产生激励与导向作用。
内控管理是实施绩效管理的核心。很多公司绩效考核内容多样但考核指标缺少细项和描述，且数据提供混乱，无统一归口部门。人资在核算绩效时，因为没有内控管理，很多数据都由人资从系统采集，缺乏监督与审核，很容易形成黑洞。像某个单位核算某业务部门绩效时，财务并未将成本完全核算，有意漏掉二十万左右的成本，直到人资改变绩效模式，员工普遍反映绩效太低时才发现问题，但因牵扯人员太多，最后不了了之。
在“收减支”模式中，成本分摊合理性等问题需进一步在绩效中体现。很多公司的“收减支”，基本都是全成本核算，设备折旧、业务费、房租、水电、物业费等都在核算范围，但员工是否能直接对这些费用产生影响，没考虑，结果虽是“收减支”模式，但员工根本不关注成本变动情况。这种局面下，何谈控制成本，激励员工？特别是公司引进新设备阶段，如果不能合理的分摊设备成本，可能会挫伤部分人员的积极性，影响投资收益。
专业指导与整改是员工最期待的事情。很多公司的绩效考核，多是对于各方面工作“点”上的查核，没有形成全面过程性专业考核，且对于考核发现的问题没有专业的指导和整改，导致PDCA未完成循环，更无法与员工共同协定尽可能多样化的绩效改进与发展方案。
三、绩效管理需要整体布局
在绩效管理和绩效考核的过程中，不能光找问题，说痛处，那会让绩效管理站到员工的对立面，要善于发现优点和亮点，更需要学会整体布局。
很多老板，包括HR，在推行绩效之初，都是完美主义者。但常言说得好，期望越高，失望越大。而绩效管理本不是一蹴而就的事情，需要改善环境、流程，营造氛围，有一个循序渐进的过程。
就像我们与孩子之间的交往：婴儿期，我们开始种下亲密基因；二至三岁时，建立亲密关系；四到七岁时，面对成长而来的烦恼与挑战，与孩子保持亲密。绩效也是如此，第一步，我们不要奢望取得什么效果，先给员工心里种下绩效管理的种子，这就是成功的开始。然后才能…
在绩效管理体系运行一段时间后，我们应该反思，这套体系是否合理、有效？如绩效指标是否促进了内部协作、服务质量提升的管理目标？考核方式（定量/定性）是否与目前企业所处的水平相适应？考核的频率是否合适？考核是否覆盖企业业务和管理的重点领域？考核的细致度是否足够？
以上这些问题都是在推行绩效管理时需要重点关注的问题。按照PDCA的模式get到这些问题，才能最终确保绩效管理的顺利实施。
我的点评
绩效管理越来越成为众多企业关注的焦点，企业越来越关注自身发展，越期望通过绩效管理激励员工，提升效率，寻求突破。遗憾的是，在这个过程中，由于很多企业对绩效理解有失偏颇，导致事倍功半，甚至南辕北辙。
虽然不同行业、不同企业的发展阶段，都有其行业特点和自身特征，更有与其想匹配的绩效模式。但是作为HR，如果你想改变企业目前的绩效现状，本质上还是必须全面了解企业现有的业务形态、业务流程，充分评估企业的绩效制度设计和绩效奖金实际产生、分配的方式，以及明晰企业面对的管理挑战和管理层期望的绩效导向，这也是企业设计、完善绩效管理的前提和基础。
在具体落地中，我们在绩效管理的操作或认知上常存在以下问题：
一、头重脚轻，非业务类绩效管理被忽视
头重脚轻的弊端，在一些销售类公司中尤为显著，整个公司的绩效设计，几乎都是围绕销售或与业绩密切相关的人员，行政管理等非业务人员的绩效却一直被忽视。
大部分将其与业务人员绩效系数挂钩，结果导致行政管理等非业务人员绩效两极分化：业绩低迷时，甚至拿不到一分奖金；业绩高速增长时，收入超过市场同岗位薪资好几倍。行政管理等非业务人员绩效奖金的高低，不取决于自身表现，而是被公司业绩所左右，长此以往，行政人员编制臃肿，人浮于事，公司人事费用率居高不下，行政管理岗位之间的差异也被抹杀，本质上与大锅饭类同。
如何通过绩效管理达到控制成本、激励员工的目的，作为HR，我们必须站在老板与员工的角度，分析绩效实施的合理性，运用专业工具，建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势。
在设计行政管理类绩效管理之前，有几件事情必须先完成：
1、明确公司未来发展战略与企业绩效管理体系方向；
2、做好行政管理相关岗位的薪酬调研；
3、重新梳理组织架构和岗位说明书，做好岗位评价；
4、做好行政管理等岗位的人员编制；
5、测算不同岗位的绩效分配系数，得出绩效工资额度；
6、设计适合行政管理类岗位的分配模式。
明确公司未来发展战略与企业绩效管理体系方向是设计行政管理类岗位绩效的根本，通过对绩效管理着眼点、手段、管理人员角色、员工角色的划分，进一步细化行政管理类绩效管理的方向；
做好行政管理相关岗位的薪酬调研，目的是不让行政管理类的收入与市场脱节；行政管理类岗位编制，能进一步明晰此类岗位固定成本的核算，有利于对人员及成本的控制；做好岗位评价，是为了避免行政管理类绩效分配一刀切；岗位评价切忌一言堂，一定要让相关方都参与进来，否则很容易导致员工不认可后面的绩效等级分类。
测算不同岗位的绩效分配系数，得出绩效工资额度，将绩效工资设计为宽带，然后匹配市场调研结果；行政管理类岗位的分配模式，一种是具体到个人绩效，便于控制成本；一种是对部门设置绩效定额，由部门主导二次分配，更容易关注部门编制，稳定人员。当然，为了让行政管理人员关注公司业绩变化，也可以将绩效额度与业绩目标任务结合。下图是随手画的绩效等级分布图，仅供参考。
二、原则不明，透明度低，业务类绩效并不完美
行政管理类非业务人员的绩效被忽视，不代表对业务人员的绩效管理一定很到位。很多公司对业务人员采取提成制，有些按收入，有些按利润，但对于收入、支出的规定并不严谨，在实际操作中很容易出现各种问题。
在设计业务类绩效管理时，有几个点必须注意：
1、注重分配原则的严谨性；
2、确保一次分配的透明度；
3、做好内控管理；
4、考虑成本分摊合理性；
5、专业指导与整改；
分配原则的严谨性，直接影响到绩效的落地与员工的认可程度。虽然绩效管理制度里规定了收入与利润是绩效分配总盘的计算原则，但对于收入、支出的规定不明确。如收入确认原则并未明确按“权责发生制”还是“收付实现制”，优惠项目如何核算收入，计算提成均无描述；很多公司通常只规定了按利润比例计提，但利润未负数时的情况并未考虑。
一次分配的透明度，将影响绩效的效用发挥。虽然很多HR吐槽绩效核算很枯燥费神，为了确保按时发薪，甚至有人加班到凌晨两三点，但对于很多员工而言，对于一次分配的总盘是如何计算的均不够清晰。如果员工压根不清楚绩效的来源，人资又如何通过绩效制度产生激励与导向作用。
内控管理是实施绩效管理的核心。很多公司绩效考核内容多样但考核指标缺少细项和描述，且数据提供混乱，无统一归口部门。人资在核算绩效时，因为没有内控管理，很多数据都由人资从系统采集，缺乏监督与审核，很容易形成黑洞。像某个单位核算某业务部门绩效时，财务并未将成本完全核算，有意漏掉二十万左右的成本，直到人资改变绩效模式，员工普遍反映绩效太低时才发现问题，但因牵扯人员太多，最后不了了之。
在“收减支”模式中，成本分摊合理性等问题需进一步在绩效中体现。很多公司的“收减支”，基本都是全成本核算，设备折旧、业务费、房租、水电、物业费等都在核算范围，但员工是否能直接对这些费用产生影响，没考虑，结果虽是“收减支”模式，但员工根本不关注成本变动情况。这种局面下，何谈控制成本，激励员工？特别是公司引进新设备阶段，如果不能合理的分摊设备成本，可能会挫伤部分人员的积极性，影响投资收益。
专业指导与整改是员工最期待的事情。很多公司的绩效考核，多是对于各方面工作“点”上的查核，没有形成全面过程性专业考核，且对于考核发现的问题没有专业的指导和整改，导致PDCA未完成循环，更无法与员工共同协定尽可能多样化的绩效改进与发展方案。
三、绩效管理需要整体布局
在绩效管理和绩效考核的过程中，不能光找问题，说痛处，那会让绩效管理站到员工的对立面，要善于发现优点和亮点，更需要学会整体布局。
很多老板，包括HR，在推行绩效之初，都是完美主义者。但常言说得好，期望越高，失望越大。而绩效管理本不是一蹴而就的事情，需要改善环境、流程，营造氛围，有一个循序渐进的过程。
就像我们与孩子之间的交往：婴儿期，我们开始种下亲密基因；二至三岁时，建立亲密关系；四到七岁时，面对成长而来的烦恼与挑战，与孩子保持亲密。绩效也是如此，第一步，我们不要奢望取得什么效果，先给员工心里种下绩效管理的种子，这就是成功的开始。然后才能…
在绩效管理体系运行一段时间后，我们应该反思，这套体系是否合理、有效？如绩效指标是否促进了内部协作、服务质量提升的管理目标？考核方式（定量/定性）是否与目前企业所处的水平相适应？考核的频率是否合适？考核是否覆盖企业业务和管理的重点领域？考核的细致度是否足够？
以上这些问题都是在推行绩效管理时需要重点关注的问题。按照PDCA的模式get到这些问题，才能最终确保绩效管理的顺利实施。
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