厘清问题的根本原因，对症下药

作者 Ariel198... 2018-07-16 09:02 421

内容来自 2018-07-16 打卡话题

　　大家好，我公司是一家百来人的电子加工企业，以外贸为主，人员流动率较高。目前就我一名人事专员，直接对接总经理。月度时总经理会给各部门人员下达一些任务，但经常有部门、有人员没有执行，或未按期完成。针对这一情况，总经理要求我想一些方法、出文件解决问题。可我对各部门的业务并不熟悉，请问我如何处理呢？

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我，经历过类似的情况。

一、问题总结
1、总经理会给各部门人员下达一些任务，但经常有部门、有人员没有执行，或未按期完成；
2、总经理要求楼主想一些方法、出文件解决问题；
3、楼主对各部门的业务并不熟悉。
二、解决思路
总经理下达的任务，经常有部门或人员没有执行或未按期完成。那么未完成的原因到底是什么呢？不知楼主是否有跟相关部门或人员进行过沟通？
我们先假设有以下几个原因：
1、总经理布置的任务不具备执行的条件（在下达任务时，建议参考SMART原则：具体的、可度量的、可实现的、相关性以及时限性）。
总经理建议要求楼主解决这个问题，那么建议楼主在月度会议时，认真记录总经理交待给各部门、人员的工作任务，如布置的任务未考虑到SMART原则时，楼主可在适当的时候追问总经理，或私下找总经理确认后传达给相关部门。总经理的位置需要把控大局，常常可能没办法拘小节，这就需要楼主根据总经理的管理风格，主动补位，做好总经理的助手。
2、假设总经理布置的任务合理明确，那么就看未按期完成任务的部门及人员是否固定？未完成的原因是“态度”问题还是“能力”问题。
如果是“态度”问题，建议楼主在工作布置完成后，多多“关心”相关部门的工作完成进度，此时一定要注意自己的态度：尊重、理解、同理心，避免让自己成为总经理的“狗腿”，然后适当的将任务跟踪情况，尤其是对方的表现传递给总经理，必要时请总经理唱唱“黑脸”，软硬兼施。
如果是“能力”问题，则可以请总经理给相关部门更多一些指导和建议，并不断检查任务开展的方向和进度是否能达到总经理的预期。作为管理者，本身就不是“下指令”和“收结果”这么简单，而是要根据各个下属的特点，分别采用不同的管理方式，比如对于个人能力较强且完全能领会上级意图的下属，需要更多的放权，只问结果，不问或少问过程；而对于新晋部门负责人或和总经理尚未达到一定默契的人员，则需要确认对方完全明白任务要求，并在任务开展过程中，定期跟踪、检查工作进度，以确保能收到预期的结果。当然，对于多次辅导后，仍未能达到总经理要求的人员，可能也要考虑及时“处理”，调岗或是辞退等。
3、大部分部门或人员都经常出现未执行或未按期完成任务的情况，就很可能是公司的执行力有问题，这个时候就需要建立总经理的“管理权威”了。
在大部分部门或人员都有问题的情况下，本着“永远不与大部分人为敌”的原则，建议楼主参照“抓最后一名”的原则来制定惩罚文件。在总经理下达任务时，明确完成的指标和完成时间。比如十个人中有八个人都未能如期上交，有人是延期三天，有人是延期五天，还有人是延期十天，那么就只惩罚“延期十天”的人员，并请总经理在月度会议中作为通报批评。
4、针对楼主对各部门业务不熟悉的问题，建议楼主可申请在月度会议中承担会议记录的职责。通过会议的记录、整理，以及跟踪各部门任务进度加强各部门业务的熟悉程度。
以上，仅供楼主参考。

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