全公司薪酬未来打算

作者秉骏哥李志勇 2018-07-16 15:56 73956

内容来自 2018-07-17 打卡话题

　　大家好，我是一名中小企业的薪酬主管，平时也会在网上看看招聘信息，对比自己与优秀公司里的薪酬岗位差距，也经常会看到薪酬战略这个字眼，想请问各位牛人，如何理解薪酬战略这个概念呢？特别是对于我们中小企业，是否需要制定薪酬战略？
　　请问各位牛人，如何理解薪酬战略，中小型企业是否需要制定薪酬战略呢？

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人无远虑必有近忧，对公司薪酬也是一样，如果今天不计划明天、后天可能出现的薪酬情况，做出适当的计划，对出现的各种可能情况做相应的应对方法，随着公司的发展，今天是中小企业，明天就可能成为大型企业甚至跨国企业，或者中小变为微型甚至没有，那么，一定会很快遇到这样那样的薪酬问题。

如果你负责薪酬，没做相应的未雨绸缪，如果后来在薪酬方面真遇到一些大的问题了，领导就会认为是你的错，他不会来主动为你担责的，那么，公司或领导就会考虑换一个有未雨绸缪思路的人来负责薪酬，这个逻辑，你认可吗？

针对楼主的疑问，交流如下：

1、薪酬战略可以这样理解

不要被“战略”二字吓到，更不要认为那是“高层”的专利，也不要认为那是“战场”上的事儿，但也不要掉以轻心，真要用“上战场”一样的紧迫感来要求自己才行。

如果我们做任何事，不管是工作还是生活，都把问题想长远点更长远些，并对这个过程中可能遇到的各种情况做应对措施，不要到时慌了手脚。

比如：一个想追求某靓女的小伙，铁了心非追到手不可，那么，他是不是要制订从现在到追到手的诸多计划，包括：制造初次偶遇打招呼，或者让同伴帮忙制造该靓女某个意外事件，以便出手帮助留下美好第一印象，顺势就可以留下联系方式；穿什么衣服、开什么车、上什么饭店、买什么礼物、怎么一步步认识她的朋友和家人、如何帮助她工作生活上、如何慢慢占满她业余时间等。总之，任何一件小事，都一定可以清楚回答5W2H的，量化到细节，就容易成功些。我认为这就是“追求异性”的一个典型“战略”。

说到薪酬，只考虑一年内的工资、福利、奖金、各种活动、考核、五险等所有人力成本支出怎么行，二年三年四年五年直到十年二十年后的都应当考虑，只是未来时间越远，考虑就越粗线条、量化范围就越大，因为影响薪酬的因素越不可预知。另外，只考虑支出也是不够的，难道就没有一点收进来的吗，大到企业大学对内对外培训的收费，小到一些证件办理的工本费等。

战略可以用文字简述，正如十九大报告一样，也可以用图表加文字，我认为后者更适合企业，让别人一看就懂。

2、薪酬战略到底怎么弄

当然了，书本、网上都可以随时查到，但适不适合就仁智互见了，我是这样弄的：

1）了解当下。

不了解目前的情况，是难以对未来做任何准确预判。

包括了解单位自己在薪酬各方面的情况，既用数字，也用百分比，组成薪酬的每个大小内容，都各用一张表展示出来；同时，必须了解当地周边同行或不同行企业的薪酬当下情况，内容的范围应当与内部一样，这样才方便比较。不了解外部情况，做出来的预判容易盲目。

就中小企业而言，对内对外了解的内容可以有：基本工资、全勤奖、加班基准工资、加班工资核算方法、各项福利额度、其他奖金、全年各项活动奖项、绩效考核工资、社保购买基准等，当然应当分不同职位来统计。

2）公司项目

主要了解公司旧项目是保持、扩大或者萎缩原规模，具体变化多少人数？公司新项目时间、人数、各职位薪酬额度等，这些情况，应当分别就未来一年至二十年的情况，都应当逐一了解。这当然是向公司高层了解，可能通过核心层会议，或者向高层单独了解，能了解多细就了解多细。

为保证这些信息真实可靠，并且高层愿意以诚相告，应当成为高层信得过的人才行，否则，越是久长时间的打算，高层越不愿意讲，因为那些都还是想法，或者只是脑筋里闪了一下而已。

3）利润追求

企业是在同行业中，同样产品或服务追求更高、适当或者较低利润，这就决定了人力成本的大致范围，高利润，势必引进高素质人才，支付的成本相对较高，如果只是勉强过日子，那么，就一般的人才就可以对付了，企业用不着支付有竞争力的工资。

这就是在做薪酬调查时，为什么同样职位总有“高中低”三种价位的原因，这是基于对“人才是有区别是应该分等”的思想，于是，薪酬理当分档。

那些想用综合素质不高的人来为公司挣来高利润的想法，是不可能实现的，正如：用国足队员为法国踢球，可能捧来大力神杯吗？别开玩笑了。

这也需要与高层长期无隙的沟通中了解，并转化到各个职位的具体薪酬额度上。

4）形成文案

有了以上了解到的信息，基本就可以形成未来某个年份的薪酬战略了，既有总支出、总收入，也有各个职位不同年份构成总薪酬的各个组件的价位，也有它们的占比，也有它们与周边单位的比较。

这样的战略草案，经过中高层多次商讨，就可以定稿，然后分发给各核心层，在经营管理时翻阅和参考，避免做出超出战略的举措，如果与战略文案不同之处，以便及时商讨。

3、不制定的弊端有哪些

有人说，中小企业，老板一手遮天，发生任何大小事，都逃不过老板的火眼金睛和安插的众多眼线，然而，如果过于自信自己对各方面情况的掌控而不做书面的战略，就有可能出现某个细节考虑不周或应对措施不具体，可能会让企业利润、项目、经营溃于蚁穴。

比如：由于未对未来可能会有的某些核心人才薪酬支出进行预知，导致其他普通职位人数未紧缩，难以空出足够的薪酬空间来吸引人才，无法吸引或留住核心人才，或者即使吸引来了，但因此支出的费用大大超出预期，甚至影响了其他项目或公司正常经营的开销。

今夏NBA各球队引援就是非常鲜活的例子，火箭高薪留下保罗，原来想引进皇帝或其他强援的想法很难实现，甚至让原来可以留下的人才也远走他乡，而湖人似乎看起来就好得多。这当然与NBA联盟对奢侈税有关，也与各球队后台老板实力相关，更与各支球队在球员薪酬战略方面的是否详细、具体、适用、灵活有关。由于引援问题，最终可能会影响来年的球队成绩，当然就影响球队收入和良性经营了。

所以，不制定薪酬战略，可能会有以下一些弊端：

1）总支出容易失控。

由于没有对薪酬做预估，在晋升、加薪、奖励、考核等细小环节时，就没有目标进行支出的控制，各个环节往往容易超标支出，汇总到一起，总支出就可能超出预期较多。

2）留核心人才难。

总支出可以相对稳定，但并不是对每个员工每个职位平均用力，而是要根据企业当期追求的目标有侧重的向某些岗位倾斜，这样才能留住让企业有竞争力的核心人才。

3）企业经营困难

一些中小企业，在薪酬上与行业标杆看齐，以为这样才能够吸引和留住人才，殊不知，不自量力，让企业利润所剩无几，经营必然困难。特别是一些利润本来就较低的服务业，比如：物业行业。

4）决策失误更多

没有薪酬战略，高层在做某个薪酬决策时，没有镜子参考，不知道这样的决策正确与否，增加的成本会是多少百分点，这可不是随便拍脑袋的，如果临时让某个部门某个人对此决策做某些详细调查、写个报告，可能时间上是来不及的，即使提了报告，可能也是仓促行事，数据不够详实。如果强行做决策，就可能有许多风险，有的风险一旦到来，任何人都难以预估它的影响和损失。

有了书面的战略，如果想了解某个细节、环节，就可以随时翻翻，就跟不认识字，身边有一本字典一样，对决策可以提供一些参考，可以随时照镜子，战略中提供的一些应对措施，更应当借鉴和思考再三。

对未来各方面情况想想再想想，用笔写出来、划出来，当未来到来时，当初想到的应对方法就可以派上用场，如果情况变化了，方法是不是也可以适当变通就可以用，这比根本没想、没计划肯定要强得多，既然想到了、战略了，如果再演练、摸拟操作几次，当情况来临时，就会更从容，方法更多、更具体。

那些传销话术、行骗套路难道不是“战略”并演练N次后的成熟产品吗？即使成功率不高，也总比没有成熟率好太多，传销、行骗等，如果不“战略”不“演练”，在你防我、我防他、他防你的“不信任”社会环境里，还有成功率吗？

即使薪酬也是一样，如果不“战略”，不假想的演练几次，只凭感觉前进，成功率一定高不了，也就是说，意见率一定低不了，甚至给企业带来的负面影响和各方面损失既有当下的，更有长远的。

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