【转载】跳出六大模块看工作岗位分析

真的有必要来聊一聊关于工作岗位分析这件事。因为很多HR对这件事情是有所耳闻，但却没有认真重视起来，或者说想重视也不知如何重视。我只能再次老生长谈一下关于这方面的一些个人见解，欢迎大家讨论。

  首先要先了解工作分析是什么，官方解释：工作分析又称为职位分析，是指对组织中各项工作的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作的素质、知识、技能要求进行描述的过程，其最直接的产出是职位描述和任职要求，即职位说明书。

  我的个人理解：工作分析是对企业里的岗位特征、流程、规范以及从事这个岗位具备的条件与要求进行分析总结归纳的过程，最终要让企业岗位参予者共同明确并认可几个问题：企业战略分解而来的岗位职责、相互之间的工作流程与协作、岗位管理归属关系梳理及岗位胜任的要求、晋升通道与晋级标准、工作规范等。

  理解了工作岗位分析是什么，也就整理出来工作分析的目标，为什么要做工作分析？目标与目的是什么？拿上面的理解来回答这个问题

  目标一：梳理更合理的业务流程

  目标二：整理各岗位层级与管理权限、管理汇报层级

  目标三：帮助企业各部门各岗位人员完善并明确岗位职责与岗位规范

  目标四：帮助企业各部门负责人明确部门里各岗位胜任能力的素质模型、晋级标准与通道

  其次，掌握工作分析到底有什么用？

  我一直强调，工作岗位分析是跳出六大模块之外又是凌驾于六大模块之上的一个重要工作。现在好多企业的症状也与没有进行更好的工作分析有关系：

  例如：贴墙上的工作职责与制度里的岗位说明书与实际过程中的职责、权限、汇报层级完全不一致好吗？贴墙上的是镜中月、水中花，实际工作中是凤姐。

  再例如：为了做工作分析而工作分析，看起来做了一套标准的纸质化工作说明书，厚厚一大堆，却是按现有人员的工作职责与拥有的实际标准进行编制写的，根本没有考虑过严谨细致的工作分析，更没有明确为什么这个岗是这样的职责或任职标准。一旦有了人员的流动，草就一份新的工作说明书，这样的工作分析，肯定对离职后造成的招聘补缺工作分析贻害无穷，也影响员工完成工作的质量和效率。

  再再例如：拿着看起来完善的工作说明书上的岗位职责去提取绩效指标，做出来的绩效与岗位就业人员的工作逻辑关联性一般，导致绩效是绩效，工作是工作，绩效考核你好我好大家好，流于形式。

  等等诸如此类的事件都与是否严谨并有效的工作分析有很大关系。

  工作分析与六大模块的关系了解一下？

  一、招聘与配置+工作分析

  现在的你是不是还在努力做这样的事情：收到招聘需求，打开百度，搜索同岗位JD，改个公司名，发布信息、收简历、找简历、面试，PASS、继续搜简历+收简历，再PASS,录用。

  （向苦逼的招聘狗默哀）。我在以前的文章中提及过，做招聘是需要带着脑子去设计的，在这个过程中极为重要的一条是一个前提：工作分析。HR在获得招聘需求真正的脑回路应该是：

  这条需求是否是真需求？还是伪需求？

  这是因为人员离职产生需求还是因为突发事件产生需求？

  这个岗位职责是什么？汇报路径是什么？这个岗位与部门内其他岗位的关系是什么？职责是否有交叉？在这个部门中这个岗位与其他岗位的工作流程是什么？

  该岗位胜任能力要求是什么？为什么需要这样的胜任能力？如果达不到这样的要求的人能不能用？哪个方向欠缺是不可接受的？哪个方向欠缺是可以调整的？

  该岗位原来的从业人员是哪个方向招来的？来自于什么行业？这个行业这样的岗位储备人员有多少？

  从哪个渠道获得这个岗位的从业人员最多？性价比最高？

  在进行陌生邀约时，如何向没有进入过这个行业的类似岗位人员进行解释这个岗位的工作内容？

  这个岗位如果招不到内部是否有替代配置型岗位？职责能否进行调整？

  ......

  以上只是部分要考虑的，HR在实际工作中需要根据不同的行业特征、企业发展阶段、岗位特征进行微调。

  要明确这些最显著的就是每个岗位工作分析的结果HR都要了如指掌。

  二、培训+工作岗位分析

  培训的本质是什么？理想与现实的差距是需要培训的。培训流于形式，变成走过场的原因是什么？原因有三：1、没有针对问题设计解决问题式的培训；2、没有针对岗位设计以岗位为基准的培训导致培训与工作内容们逻辑关联或关联过小；3、没有强烈的结果运用导致培训只是培训，毫无关系。

  为什么做培训？用于高潜人才进阶还是用于改善员工使命感？

  培训后是否通过员工调研数据或绩效改进可分析获得培训的理想差距？

  是否有结合不同岗位特征、岗位职级的晋升、规范、要求、流程的提升进行培训？

  .....

  以上仅为部分列举，培训与工作岗位分析的结合同样需要针对企业状况诊断进行。

  三、绩效+工作岗位分析

  绩效不仅仅是绩效考核那么简单，需要考虑的是绩效管理循环。绩效指标的提取及标准的界定最重要的一个要素是可以REVIEW到企业的总体战略绩效指标中。

  绩效管理要实现的目标之一为绩效管理者和员工都认可绩效管理，并确定绩效管理是帮助绩效改善的一项工具，而前提也就是绩效管理指标与标准均是围绕企业绩效目标分解而来。绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程均在围绕战略分解、岗位职责、工作标准与规范、流程管控、实现进度在进行。

  要实现上述的绩效管理目标很大一个基础前提就是做好工作岗位分析。为什么呢？

  工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。分析的结果可能会有：工作流程图、岗位说明书（包括职责、管理范围与权限、工作内容、任职资格等）、新员工转正考核指导文件（有岗位转正要求等）、岗位工作操作规范。不同岗位序列的绩效考核指标与标准会有部分指标与标准都产生于这些工作分析的结果之中。

  绩效管理的一种直接表现形式就是根据岗位说明书的内容对岗位进行管理，工作分析做好了，绩效指标与标准才不可能是流于形式的指标。绩效管理才能更科学合理，而在绩效管理中发现的问题可以为进一步更好地改进工作分析提供借鉴作用。

  四、薪酬+工作岗位分析

  薪酬与工作岗位分析的关系不可谓不密切，如果说其他的模块还是”暧昧“。这个模块就算是”真爱“了。

  要解决薪酬的三公原则，基于工作岗位分析的岗位评价是不得不做的。要明白与了解岗位之间的相对价值，就需要明确每个岗位的职责、流程、工作内容划分等。因此工作分析在薪酬设计和管理中非常重要，他们与薪酬的内部公平紧密联系。工作分析正是为员工薪酬的核定提供了参考依据，即：岗位的相对价值及重要性决定了薪酬的高低。

  企业的薪酬结构可以划分为基于职务的薪酬结构和基于员工的薪酬结构，其中，以职务为导向的薪酬结构设计必须以工作分析为基础内容。也就是说，工作分析与评价是薪酬管理，特别是内部薪酬结构得以合理设计和顺利实施的前提条件。对于一个完整的薪酬体系来说，有效的工作分析是其中必不可少的组成部分。

  薪酬管理需要工作分析为管理者制定薪酬策略、设计薪资结构、确定薪酬水平提供与工作相关的理论基础和实践指导：首先要明确工作分工后各个员工的负责内容和相互关系；其次是基于内部公平原则设计员工的工资和福利。

  通过工作分析，对岗位或职务进行详细的评价是制定薪酬管理制度的前提。在工作分析与评价基础上确定的薪酬等级反映了基于职务的组织内部公平的原则（内部公平还可以给予员工的技能或能力来实现），但最终员工薪酬方案的制定还需考虑员工的具体贡献和薪酬外部竞争力，这就需要进行绩效考评和市场薪资状况调查。

  薪酬结构可以从职务、技能、能力三种要素之中选择一种或几种组合使用，以体现内部公平与外部公平。因此，企业要通过工作分析与评价来确定岗位的特点及价值，根据特点及价值等要素的不同，设计出以不同要素为基础的薪酬结构，例如：职务薪酬结构、技能薪酬结构、能力薪酬结构。

  不得不感叹一句，果然薪酬与工作分析是真爱。

  五、人力资源规划+工作分析

  在进行人力资源规划时，需要针对企业进行人力资源配置预测与计划。应对各部门的岗位安排和人员配备必须有一个合理的计划，并根据企业发展的趋势做出用人预测和计划。工作分析的结果输出是人力资源配置预测和计划可靠的依据。

  有了岗位工作任务、岗位职责、直线主管可以明确未来的一段时间里有待完成的工作量，分析每个员工可承担的工作量。然后设计工作日程表，确保工作能按期完成。如果预测表明，现有工作量已大于员工可承担能力，可能需要进行人力资源规划预测方面的调整。

  总结：

  工作分析为什么重要？因为他和每一个模块都是真爱，都脱离不开。因此，我经常强调，人力资源工作者要想做人力资源管理重要管理事项，请先了解并认真学习工作分析。