文|任康磊
不同企业的薪酬模式各式各样,千差万别,很难空泛的判断孰优孰劣。但其中有一些是明显违背激励原则甚至对企业有害的,我们看到有许多企业基于习惯,在持续运行着这种错误的薪酬模式。
1.同岗同薪制或同级同薪制
同岗同薪制或同级同薪制就是同岗位或者同级别的职工,拿一样的工资。
同样都是技术研发岗位,小A在企业做了10年,小B刚来企业,结果两人的工资水平一样;同样是主管级别,小C是拥有10年经验的技术研发主管,小D是刚做了2年的人力资源主管,结果两人的工资水平一样。这显然不合理。
相同的岗位或相同的级别,从组织层面的设计来讲看起来都一样。可是当岗位有了具体的、不同的人来做的时候,对组织来说,他们的绩效和贡献度还会是一样的吗?答案显然是否定的,他们的绩效有高有低,贡献有大有小。如果他们拿的薪酬一样,高绩效、高贡献的人一定会不平衡,这就是忽略了个体和岗位的价值。所以设计薪酬体系时,不能简单的基于岗位和等级,还要基于价值和贡献。
在有这种薪酬模式的组织,往往是没有考核,或者只是形式化的考核,并不会对收入产生实质性的影响,每月的工资基本也是固定的。当人们能够旱涝保收、干好干坏一个样的时候,员工完全是靠自己的主观能动性在工作。
2.固定工资直接转为绩效工资
有些公司推行薪酬改革,员工本来是4000元的月工资,没有绩效考核。改革了之后,变成了每月有2000元是固定工资,2000元是绩效工资。这样改革之后,员工炸了锅。因为月度绩效考核很难拿到满分,只要不是满分,折扣之后,相当于员工每月的工资大概率会减少。这样的改革必然引起员工的反感。
参考的正确做法是,这种绩效薪酬的改革随着涨工资一起做。用员工涨工资的部分作为每月的绩效工资进行考核。比如该员工涨800元工资,原来4000元的月工资作为基本工资;新增的800元作为绩效工资,根据每月绩效考核结果折扣。
有些公司不论什么岗位、什么级别,绩效工资都是基本工资的一倍。这种做法也是有问题的,原因如下。
(1)不同岗位和级别对企业的价值和贡献度不一样,责任大小也不同。
(2)不同岗位和级别绩效评价衡量的方式和标准是不同的。
(3)有些岗位是很难做详细的、客观的量化考核的,比如行政文员、保安、后勤人员等。考核的主观因素太多,不宜让绩效工资占总薪酬的比重过大。
3.无限制的司龄工资
许多企业为了降低员工的离职率,鼓励员工的忠诚度,表达对老员工的认可,设置了无限制的司龄工资。这种工资的特点是从员工入职的那一刻开始算起,每服务满一年,工资中就会增加一部分。这种看起来很美的薪酬模式,从长远看,不仅额外付出了成本,而且无效。
在一个相对健康的组织,愿意留下的、有能力的员工不是得到了晋升的机会,就是得到了涨薪的机会,这部分人大约只占组织总人数的20%。而那些剩下来的,相对平庸的员工往往具备较强的市场替代性,这部分人约占总人数的80%,是绝大多数。如果司龄工资每年增长,最直接的后果是导致那些普通岗位的人力成本不断上升,这批员工在组织中变得“长生不老”。他们可能听话,但是却无法做出较大贡献。
某企业刚入职保安的基本工资是2500元/月,司龄工资第一年是100元,以后每年增加100元。这位保安在企业服务了25年,司龄工资到了2500元,和基本工资达到了1:1(为简化说明道理,不考虑过程中基本工资的变化),这是严重的本末倒置!另外,这位做了25年的保安和一位新入职、年富力强的保安相比会为企业提供更多的价值吗?事实上,不会有太大差别,而且很可能年富力强的新人会比老员工更加认真负责。
最关键的是,这位服务了25年的保安,他会时刻想着自己每月的工资是2500元,而另外的2500元是公司对自己长期服务的奖励吗?恐怕不会,他会认为自己每月的工资就“应该”值5000元。这种司龄工资的增加,让员工“没有感觉”,也就是组织增加了成本,却不会达到预期的效果。
那么,对于已经有无限制司龄工资的组织,该如何改变呢?可选的方式有以下几种。
(1)彻底废除司龄工资,按照绩效结果做薪酬调整。
(2)对长期服务的员工,以荣誉、福利或适当奖励的形式体现。当然,建议不需要奖励“所有”,而是奖励“优秀”。比如,在年会上设置一个针对10年以上司龄职工的“特殊贡献奖”,由公司高层领导亲自颁奖和表彰,并发放精美的奖杯和奖品。
(3)如果领导层执意坚持要保留司龄工资的话,可以给司龄工资设置上限。同时采取逐渐递减制,金额不宜过大,比如司龄工资最高加到10年,第一年加100元,第二年加90元,第三年加80元……到了第十年之后就不再增加司龄工资。
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29楼 一鼻子灰
换个角度思考问题。每天进步一点儿,谢谢分享,学习了
28楼 Lee45917
打卡
27楼 阿东1976刘世东
没有激励作用的薪酬部分就是浪费资源
26楼 美丽到家
任老师讲的很对,我公司目前薪资模式就是这样的
25楼 Paul50440
感谢分享。
但是感觉实际还是要结合到不同的职业群和职业特性分别去看待,很难说模式是一定有对错,看应用的情况。
24楼 zhuzhulin
感谢任老师的分享,也购买了《人力资源管理实操从入门到精通》,非常好的一本书,值得推荐给身边所有HR从业者!
23楼 泡莫相离
感谢分享
22楼 也许如果
讲的特别有道理
21楼 zshsmw
我想知道作者关于问题解决方法的建议
20楼 上海喵喵
实际,能落地的思路。
19楼 MINION
感谢分享
18楼 阿童木33044
不同企业的薪酬模式各式各样,千差万别,很难空泛的判断孰优孰劣。
17楼 爱新知
打卡学习。
16楼 tamil
正好现在在做块的工作,避免一些错误。很有用处。
15楼 HR进行曲
对IT科技型企业希望以后多多听听您对薪酬绩效落地实施的看法,非常赞,会继续关注!
14楼 赵无燕22927
学习了,非常好
13楼 Flora88
#赞赏# 确实很多公司存在
12楼 Crishe
感觉应该很少有公司犯“同样是主管级别,小C是拥有10年经验的技术研发主管,小D是刚做了2年的人力资源主管,结果两人的工资水平一样”这种错。毕竟就算10年的人事主管的工资绝大部分公司也是不能和10年技术研发主管比的,更别说2年的人事主管了。
11楼 Queenlin
学习了
10楼 拉奥孔80466
其实工龄就不应该存在
牛饮茶客
@拉奥孔80466:具体问题具体分析。不同的行业,规模,盈利能力等等都有不同的情理,工龄它之所以产生,就要考虑到他存在的客观性。
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