一个真实的绩效项目推行案例

今天，大叔就以自己手把手辅导的一位学员做的绩效推进方案来谈谈如何从0-1推行绩效项目。

以下是这位学员在会员群和小伙伴分享的真实案例：

绩效推行主要分为五个部分：

一、绩效智慧与原理

二、绩效推行计划

三、部门绩效案例

四、绩效月度计划

五、绩效评估

第一部分：绩效智慧与原理

一、了解绩效管理道术法势的过程

A、做绩效，要了解人心人性

企业为什么要做绩效，绩效的目的是什么，如何让全公司积极参与。

B、做绩效，要有策略

建立制度，分解战略目标及年度目标；用《目标达成地图》与《月度指标明细表》；固化绩效管理的四大维度   财务指标、关键任务指标、执行力指标、学习成长创新指标。

C、做绩效要有方法和工具

违反公司纪律，罚钱不是目的，目的是为了养成好的习惯；有些员工被罚钱了，心存怨恨，影响工作，有时还蓄意破坏公司财产，快乐积分法能解决这些问题；

D、做绩效需要借势、造势

针对各层级的需求，给予不同的应对方法   员工认为绩效扣钱，那么就要让大家看到好处，中层认为绩效麻烦，那么就要让绩效给中层带来效益和价值；老板认为花了钱没有成果，绩效可以让老板看到成果。

二、如何提高执行力

一大前提——服从

二大关键——先用心、后用脑

三大策略——敢、干、 快

四大突破——执行的思维

（将下面四句话做成易拉宝，有谁违背下列四大思维就将易拉宝放在其办公位）

A、白天在公司工作，晚上就说公司不好。等于出卖自己的肉体和灵魂。

B、遇到问题就说是别人的问题；等于原地踏步，简称自杀。

C、享受了公司带来的收入，同时就要承担公司相应责任和委屈。

D、在公司上班抢着解决问题就等于抢钱。

三、学习，学什么

知识、职业技能、职业素养。

培训什么   能够解决问题的有针对性的培训。

公司培养什么人？有感恩之心、积极上进、个人渴望成长的人。

建立绩效激励机制，激发全员潜力，让每个人成为公司利润发动机。

四、思维转变

1、公司为什么没有良好的执行力

打造良好执行力靠全员解决老板关注的“钱”的问题来实现；有关工作效率、工作积极性，一方面要靠员工自动自发，另一方面只有老板和管理层了解员工的人心和人性来触动。

2、人力资源的核心在于绩效管理

绩效管理的核心是提升人效、降低成本、留住人才。

3、员工和公司如何保持一条心

一方面是统一思想，另一方面要统一目标，只有让每个部门责任人和公司的收入挂钩（不管是业务部门还是职能部门），大家才会想方设法去努力实现。

4、利润=营销总额-成本

提高营销总额是增加利润的途径，降低成本也是增加利润的途径，并且是净利润。所以要关注每个部门的成本；公司最大的隐性成本存在于人的效率。人力资源部需要组织岗位梳理分析，提高员工稳定性，提高岗位效率，组织流程优化等方法进行人力成本的降低。

降低成本的三大途径：人力成本+各种浪费成本+提高运营效率。

5、财务成本来自于各部门

各部门需要对自己每月各项费用进行明确预算和有规划使用，全员预算制度势在必行。

6、公司管人的重点

盯紧工资最高者的产出和价值，再由那一批人去管下面的人。

五、绩效改进方案

1、绩效改进计划（思路，配具体推进计划表）

2、绩效改进方法（先试点，再整体推进，制定关键事项月度计划表）

3、绩效改进效果评估（通过绩效改进后能够看到的数据变化或事项变化）

以上是在做绩效管理前的一些核心理念的梳理；

人力资源的核心在于绩效管理，而绩效管理的核心在于提升人效，降低成本，留住人才。

所有的工作都要围绕老板关心的“利”来开展工作。

第二部分：绩效推行计划

第一步：绩效管理推行前期评估

目的：

为可否推行绩效做前期的评估。

具体事项：

1、财务数据（三大财务报表）可否统计，全员预算是否可以安排；

2、基本管理制度完善程度；

3、月度工作会议讨论。

第二步：前期绩效管理宣传

目的：

树立良好企业文化氛围/让大家看到做好有好处，做不好没好处、但是只要不过分违规则也不会受到多大处罚。

具体事项：

1、通过月会/周会/员工大会途径宣传贯彻绩效理念；

2、通过内部非绩效形式对优秀员工进行物质非物质形式奖励，营造良好企业氛围。

第三步：建立绩效委员会

目的：

全员参与，这不是人力资源部门一家人的事。

具体事项：

1、必须由企业第一负责人挂帅担任绩效委员会委员长；

2、人力资源负责人负责绩效体系策划、绩效经理具体负责推进执行；

3、委员会书记员负责绩效数据统计和核实；

4、让各部门负责人参与绩效委员会决策，并且成为本部门第一绩效责任人。

第四步：制定绩效管理控制程序

目的：

规则大家一起定，一起遵守。

具体事项：

1、明确相关负责人的职责；

2、明确绩效指标的分解方法；

3、明确绩效评估方法；

4、明确绩效结果兑现原则。

第五步：制定绩效管理实施细则

目的：

凡事先明确——发现问题——解决问题——完善体系。

具体事项：

在绩效管理控制程序的基础上细化每一步操作细则。

第六步:绩效模式的建立与选择

目的:

公司兴旺，全员有责。

具体事项:

1、全员对公司的营销总额/净利润目标负责;

2、行政/人力/财务等后勤支持部门重点考核关键任务/执行力/学习成长板块内容;

3、市场营销/经营/采购/质安/项目部重点考核财务指标（收入/成本等）。

第七步:战略指标分解至各部门

目的:

让领导有责任担当。

具体事项：

1、围绕公司年度战略目标分解至各部门；

2、各部门负责人为本部门责任目标第一责任人。

第八步：部门目标分解至部门各岗位

目的：

人力资源负责人、绩效经理体现专业，教各部门负责人深度掌握绩效工具的应用。书记员清楚各岗位数据制定原因、关键控制点在哪里、以便数据收集和统计时精准把握，防止被考核人忽悠。

具体事项：

部门负责人围绕部门指标根据部门各岗位职责与员工共同分解。

第九步：制定各岗位绩效指标明细表

目的：

考核与被考核双方平等沟通，达成共识，无法抵赖。

具体事项：

1、根据岗位职责以及公司制度和流程提取各岗位关键指标、关键任务、制度和流程关键控制点、学习创新关键控制方法；

2、与被考核人深度沟通，明确其考核的内容和规则，双方签字确认后本部门负责人、被考核当事人、绩效小组、绩效书记员处各留一份备案。

第十步：即时绩效跟进

目的：

平时不跟踪、完不成任务，拖出去枪毙都没有用。

具体事项：

1、各部门负责人负责随时对本岗位管辖范围的员工进行绩效跟踪、及时发现差距，及时制定改进措施以期达成甚至超越绩效目标；

2、书记员随时跟踪各关键岗位绩效达成情况，发现问题及时汇报绩效经理或人力资源负责人，当发现重大问题时及时组织开展绩效会议，全策全力解决重大问题。

第十一步：半月度全面检讨完成情况

目的：

将绩效问题扼杀在萌芽的初期。

具体事项：

每月14号至16号之间启动绩效委员会召开绩效半月度检查会议，发现严重滞后的绩效目标，即时启动预防预案，跟进措施，必要时调整绩效目标。

第十二步：每月月底30号前对整月绩效目标检讨

目的：

奖要奖的心花怒放，罚要罚的胆颤心惊。

具体事项：

1、绩效委员会召开绩效总结会；

2、根据绩效指标完成情况，将严重未完成事项及时制定预防措施，同时纳入下月绩效管理范围；

3、对已经完成的绩效目标初步统计，同时待整月绩效周期结束后进行绩效兑现；

4、对超额完成绩效目标的优秀项目或个人进行全公司推广或奖励的心花怒放；

5、对严重未达标的个人进行大的处罚，罚的其胆颤心惊。

第十三步：每月月底30号前制定下月绩效目标

目的：

一月一轮回，月复一月、年复一年、持续改进、企业发展。

具体事项：

1、将未完成的绩效指标自然纳入下月绩效管理范围；

2、制定下月绩效指标。

第二部分是绩效管理整个的推行步骤与方法,也是之前所在企业正在操作和运行的绩效管理模式。

第三部分：部门绩效案例

以人力资源部的考核为案例版本，探讨如何做部门考核表：

(涉及公司信息安全，此处不方便展示相关数据)

这个考核表，是根据平衡计分卡（BSC）和目标管理（MBO）来分解做的考核表。

平衡计分卡主要有几个维度：

1、财务

2、客户

3、运营

4、学习与成长

目标管理主要是围绕部门目标分解出来的一些具体的工作任务。

原理就是这两个工具和结合。

第一个维度，财务指标。

财务指标，来考核人力资源部门，会涉及到哪些呢？

之前的企业，收入指标是与每个部门挂钩的，就是公司是否兴旺，与每个部门都有关系，但权重不一样，比如直接业务部门，比重要大，如果是职能部门权重就要小。

人力资源部的与公司的收入指标，可以占个5%的权重。

如果是销售部门，收入可能就要占20的比重了。

这是考核人力部的第一个财务指标。

第二个维度，成本指标。

关系到人力资源部的成本，主要有人工成本，人均产值等。

如果还有其他比较重大的费用，是人力资源部需要管控的，也可以放进来考核。

（涉及公司信息安全，此处不方便展示相关数据）

比如以前我司的外聘费用：

（涉及公司信息安全，此处不方便展示相关数据）

对于财务维度的指标，主要放了三个，这个可以结合公司的实际情况来定。

第二个维度，关键任务。

这个关键任务表是支撑收入成本指标实现的一些关键的任务指标。

比如：降低人力成本，那么需要精简员工数；降低人员流失率，等等。

这些关键指标完成后，直接影响到成本的降低。

还有你们公司或者部门最近需要推行的重要工作，影响到经营的，也可以放到这个考核任务里来。

比如，绩效考核完善与落实，团队建设等，秉承公司关注哪里，就考核哪里的原则。

第三个维度，内部管理流程。

跟人力资源部有关的风险控制点，可以放到这里来考核。

另，外对于制度的执行力，也可以放到这里来考核。

第四个维度，是学习与创新。

对于员工的成长，培训，可以放到这个维度来考核；

另外就是有的公司有合理化建议项目的，也可以放到这里来考核。

最后一个考核的指标，可以放上，一些临时性，指令性的工作，相当于是可能不在你的固定任务内，有点突发性质的工作任务，这个在考核里是留有一定灵活余地的，避免被考核人钻牛角尖的。

人力资源部的考核指标总体可以用这四大维度来考核，目的是为了保障公司经营目标的实现，以及对公司的服务的实现。每个指标的不同权重，代表他对经营的不同的重要性。

第四部分：绩效月度计划

（涉及公司信息安全，此处不方便展示相关数据）

每个月的工作计划是根据月底的绩效目标分解而来的。

根据公司对人力部的绩效目标导向，人力资源部需要将这些指标进行进一步细化操作步骤。

也就是月度工作任务，将与绩效目标有关的目标任务，分解成一个个可执行的工作，这个月度工作任务就是为绩效指标落地的。

比如：

岗位工作梳理，是人力成本目标的下降的落地的具体工作：

（涉及公司信息安全，此处不方便展示相关数据）

证书管理工作，也为降低外聘费用指标落地的具体工作，以此类推。

第五部分：绩效评估

绩效评估是对前面绩效能量化的指标的评估。

这个评估，主要是成本费用绩效的追踪，比如人工成本，比如降低外聘费用。

每年的目标任务，分解到每个月的目标是多少，那么，每月的完成情况，需要进行评估，这样人力资源部的能量化的工作，就能特别明晰的显化出来，直接能看到他对经营做出的贡献。

从绩效原理开始，到推行计划，到考核案例，到月度执行方案，到绩效评估，整个流程走下来，就是一个绩效管理最核心的过程。

涉及绩效面谈和改善的，这里就不多说了。大叔之前写的《26个月从专员到上市集团HR负责人》系列文章里面有很多操作细节，可以订阅后仔细阅读！如果觉得文章实用性高，记得不要吝啬你的赞哦~