学会战略分解——做管理者的基本素质

作者孙莹大师兄更新于：2018-07-23 15:11 127153

内容来自 2018-07-30 打卡话题

　　大家好，我在一家中小型企业担任人力资源经理，下属4名员工，分别负责招聘、薪酬、行政和前台。由于我也是刚刚担任经理，因此习惯带着大家一起干活，很多工作并没有分的那么细致。例如培训、企业文化活动等工作都是谁有空谁做，另外像招聘工作较重的时候，其他3人也会帮忙寻找简历进行面试，但是有时候会出现责任划分不清的情况。所以想请教一下，部门习惯了抱团做事，管理者如何做好分工与协作呢？

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学会战略分解——做管理者的基本素质

题主的问题是职能部门内部分工的问题。这个问题在不同的企业环境中，答案是有所不同的。

创业型公司在分工上崇尚“无边界性”；成熟企业在分工上推崇“职责分明”；行业属性强的企业习惯“业务导向”；综合属性强的企业习惯“流程导向”。

因此，用短短的一个问答的篇幅所限，把当下的分工情况做认真分析，其实是有难度的。

那么，这个问题用什么方式来解决呢？

在我看来，理解人力资源管理中“战略分解”的思路，比提出简单的解决办法，更为重要。

我在今年初写过一篇文章，主要就是针对战略分解的步骤，做的相关思维导入，可以在这里给大家分享一下。

“治愈系”HR管理的成败，竟然由企业决策层决定？

不久前跟一个医生朋友聊天，他不经意地说了一句话：“患者身上的病，治不治得好，归根结底还是要靠他自己。”

这的确是句实话。不过大师兄听的时候又走神了。还是要怪那该死的HR从业者的怪癖。

很多HR从业者都反复探讨一个问题——人力资源管理的存在，对企业的最终意义和价值是什么？

So，大师兄的脑洞就从这里开始。

如果把企业看做一个家族，那么人力资源管理的定位就可以比较容易的和“医生”这个职业挂钩。

人吃五谷杂粮，总免不了头疼脑热；企业在市场浪潮中翻滚，也总少不了这儿那儿的“管理疾病”。人病了自然要去看医生，企业“病了”也就要找人力资源从业者喽！

如果诸位看官不排斥这个比喻，咱们就继续聊下去。

人所在的家族不同，就医的方式也就有所不同。有人倾向大型综合医院，有人喜欢专科知名医院，还有富裕程度较高的家族使用“家庭医生”。但无论使用何种就医方式，医生给患者治病的流程都差别不大。我们用医院的就医流程做个形象的展示：

学会战略分解——做管理者的基本素质

如此类推，企业这个家族如果“病了”，也可以有选择性得选择医生。一般企业家族选择身边的“社区医院”-也即自身的组建的简单人力资源团队；有一定规模和变革要求的企业家族会选择“综合或知名专业医院”做项目式“治疗”-也即第三方专业咨询机构；规模较大的企业家族雇佣“私人医生”-也即有专业咨询功能设置的人力资源管理中心。那么企业“治病”的过程也同样可以用图表做展示：

学会战略分解——做管理者的基本素质

既然图示都如此明确了，怎么理解医生朋友的那句话呢？

“患者身上的病，治不治得好，归根结底还是要靠他自己。”

需要达成共识的是，医生的这句话并非在故意推卸责任。那么人力资源管理的应用也应是如此。为什么这么说？咱们从企业方/部门流程一个一个掰碎了理论一番。

第一步：接受问题科学排序

企业的发展都有规律性可循。每个阶段的企业都会面临各式各样的管理问题。企业决策层们也都清楚，这些问题的爆发并非“一日之功”。

然而很多企业决策层都如同患者们一样，总有“病来如山倒，病去如抽丝”的心理暗示，希望医生可以像神仙一样，瞬间治愈所有痛苦。但很显然，这仅仅是患者一厢情愿的“幻想”而已。

因此，企业如果想要真正解决问题，也不能有“一口吃成胖子”的幻想。第一步做的应该是接受专业意见，分析现有问题，并对问题解决的排序和解决的时限规律有科学的认知。

只有达成第一步的共识，相关的“治疗”才能真正进行下去。此为基础。

第二步：选择问题解决人/单位

听过一个小故事。

有个商人的老婆骨折，做了个手术，安装了一枚钢钉，花去了2000美元。商人认为上当了，去质疑医生并要求看手术费用详单。医生淡定地回复了两行字：“钢钉1美元；知道怎么放进去1999美元”。

这是个夸张的笑话，但也反映了一些问题。能力不同的人或组织对问题最终的解决结果起着很重要的作用。这也是医院中有“专家门诊”和“普通门诊”的区别的由来。

企业问题的解决人/单位的选择，对问题解决的程度一样有着关键影响。“一分价钱一分货”的古语，也是为了证明这一点而来。

然而在企业的不同时期选择不同的解决人/单位，并不是要企业一概“捡贵的来”。问题的影响程度和企业发展现状都是必须第一考虑的要素。在没有清醒的内部管理现状认知的情况下，也有很多的公司陷入了“杀鸡用牛刀”的“专业陷阱”。

因此，评估现状、量力而行，才是企业决策层科学选择问题解决人/单位的基本原则。

第三步：真实反映问题及根源

不论是使用第三方专业咨询机构，还是聘用高级人力资源管理人员，企业方总有可能在有意无意的情况下，犯一个最不应该犯的错误——隐瞒一部分问题和根源。

这就像患者在医生问询下刻意或无意隐瞒病情要素一样，会在极大程度上影响医生的诊断和判定，进而影响自身疾病治愈方案的科学性，导致病情加重。

当然，这种问题及根源的不完全表述，也跟医生有很大关系。毕竟患者不是专业人士，不知道哪些该讲哪些不该讲。因此，医生会不会问问题，问的问题在不在“点儿”上，都对这一步的成功与否起着很关键的作用。

这也给人力资源从业者抛出了一个“专业点”。自然，用何种方式挖掘更详细的问题阐述和根源影响，是对人力资源从业者专业能力的一项考验。

第四步：信任专业并配合变革

大家有没有发现，越知名的医生越有原则。很多资深的专业医生都有点“专制”和小脾气。那是因为这些医生明白——患者越“听话”，治愈的可能性越大。这也是医生那句经典的口头禅“你是医生我是医生？”的由来。

即便如此仍有很多患者“我行我素”。更有甚者因为自己不遵医嘱导致病情拖延后还反过来指责医生的。这种事也并不少见。

企业的管理问题也是如此。做过咨询行业的朋友都知道，引入第三方做企业管理诊断和变革，成功因素取决于企业决策层的决心。

但仍有很多企业，引入专业团队或专业人士后，却把专业的评估意见和变革思路束之高阁。一方面“幻想”专业团队能搞出“大变活人”的神奇把戏，一方面又对企业的“惯性文化”行为听之任之不做管束。甚至天真的认为，找来人力资源团队，就能“全托”，剩下的事情不需要自己动手就能有立竿见影的效果。还动不动抛出：“我都做了你们人力资源做什么？”的论点来予以斥责。

殊不知，医生开出的药方要患者自己主动服下才真正有效；医生缝合的刀口要患者的免疫系统自行修复了才能愈合；医生接好骨骼要患者自己站起来行走才能真正算手术成功……

第五步：持续执行并反馈问题

住过院的朋友都了解，病好没好，不仅仅同现场手术的成败有关系，更多的是与术后理疗、药物治疗和保养情况相关。

企业的“管理病”治愈，更是如此。一场管理的变革，不仅仅需要调研、诊断和变革体系搭建。更重要的是在执行过程中，通过执行反馈，考核此体系的持续性。

由于很大程度上，企业的管理变革，最终都会导向“文化变革”。而“文化变革”这件事，通常是循序渐进潜移默化的。因此如果没有较长时间的持续执行，这种变革非但不能真正起到作用，反而会对企业原有的文化体系造成巨大的冲击，进而起到不利的反作用。

这也是很多企业惧怕“变革”的原因。高层们担心，锣鼓喧天大动干戈了一番，却是雷声大雨点小。耗费了大量的管理成本后，反而成就了一个“四不像”的结果，甚至还不如不“变革”。

上述的分析，坦白来讲，其实是基于企业某个战略问题做的相应人力资源管理跟进战略步骤。严格意义上讲，算不上人力资源战略解码的分析。

但是，基于对独立问题的独立思考方向，确是我们在做部门任务设定和分解的前提。

有了思考的前提，才能“对症下药”。

是要做“革新”者还是“保守派”，全在这一思维模式指导下进行。

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