权力反转：融入—改变—掌控

作者 Farmer仲丹更新于：2018-08-08 11:55 62006

内容来自 2018-08-09 打卡话题

　　大家好，我刚刚加入一家成立了4年左右的互联网公司担任人事经理一职。加入公司不久，我发现该公司长期以来人事部门只负责招聘和其他基本工作，员工的薪酬、绩效、培训都是由该部门负责人直接管理，而部门内部氛围也因其负责人各有不同，导致公司各部门内部自成一体，而部门之间却很少交流。作为一个新人我很想有所成绩，但却不知如何下手，我是该适应这种管理文化从而专注于招聘呢？还是渗透到各部门让部门之间关系变得融合？或者还有其他解决方式呢？
　　请问各位牛人，业务部门习惯独立管理，我该如何做出成绩？

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权力反转：融入—改变—掌控

最近集团业务有所扩张，准备成立一个新的分公司。刚刚做完了必要的访谈和调研，根据业务情况设计管理模式，组织结构，岗位结构和职责，及初步的编制和人员任职情况。这个文件俗称组织手册，是一个组织正式启动的前提、规则和依据。准公司负责人很客气，因为项目要启动，拜托我尽快将组织文件定下来，好安排人员来对接工作。

我就想说，楼主小伙伴遇到这种被动情形，我是绝对不允许在我的工作范围存在的。

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现在正式来看今天的话题，空降HRM面对诸侯割据如何赢得全局？

表面看这个话题很新鲜，其实不过是非人力资源部门的人力资源管理的老话题。根据日常分工，我简单梳理下了非人和人资部门的管理分工对比，如图：

权力反转：融入—改变—掌控

看图说话，拿图中绩效这项作为例子，绩效管理体系、制度和工具设计建设职责在人力资源部，但平台搭建好之后，具体实施考核的动作却在各个业务部门。如果业务部门能够独立进行绩效考核工作，不就是我们工作的期望之一吗。

再回到话题中，除了招聘在人资部实施之外，其他的职能如薪酬、绩效、培训都在职能部门独立实施。这样看来，人资部除了能够做做招聘之外，其他权力都被架空了。另一个角度来看，事情有人替你做了，也乐得逍遥。

但是人力资源部要寻求职能全面建设，把控全局，我们就得好好分析下当前到底是个什么局面了。从两个方面来看，哪些是有利的，有些事不利的？

1、有利因素

（1）专业模块建设具有较好的基础。同一个问题，心态要乐观，收获也不一样。业务部门独立做绩效，培训，说明公司有很多的专业模块建设基础。要比你从零开始，情况要理想的多。公司有了一定的人力资源管理工作意识，再做改良，必然有了一个不错的开局了。

（2）非人力资源部门对人资业务执行的落地。当我们刚刚开始推行一项工作时，比如绩效管理，我们苦于业务部门常常阳奉阴违，私下抵制，导致工作始终无法落地，效果难以保证。这种情况就大不相同了，业务部门已经独立运作了这些职能，不管做的效果如何，工作习惯已经养成了，着实难得。

2、不利因素

（1）人力资源部职能失控。看到这个场面，有点心酸，好像是别人拿走了我的奶酪，别人占据了自己地盘。本身应该由人资牵头和组织的工作，现在完全脱离了部门，本质上就是人资职能已经失控。

（2）工作标准不统一。有些工作是一种支持或服务，覆盖全员，如果没有统一的归口和标准。各自为政，各行其是，必然存在各种差异。这样的工作缺乏监督和统一组织，后果就是效果难以保证。

考虑到这个HRM才刚到岗，工作推进还不能太冒进，怎么来处理比较妥当，大概要分三步走：融入——改变——掌控

1、融入

前面的所有分析都可以用一句话来表达，就是看清时局。这是适应环境、生存下来的前提和首要步骤。看到了棘手的问题，就像急于解决，奈何脚跟还没站稳，所以并不能操之过急。欲速则不达，还是得从长计议，好好考虑融入环境和团队的问题。如何融入，

（1）找到入口。

就事论事，案例中同学手上只剩下招聘职能了，那就从招聘作为入口。如果其他同学有不同情形，也请选择一个合适的工作入口。寻找这个入口很重要，选择准了，会让你很容易做出业绩，做出亮点。选择不准，可能会事倍功半，出力不讨好，业绩遥遥无期。选择入口，要注意几点，一是选择自己擅长的点，二是选择能够短期内出业绩的项目，三是工作能够体现出与业务部门关联性的价值。

（2）做出深度。

选定了招聘，如何做出深度。也要做系统思考，先调查下招聘问题现状，评估下目前招聘工作的效率，找出招聘工作的改进点。从招聘需求计划、招聘流程标准化、面试官能力技巧、招聘渠道效果、评价方式有效性等环节去针对性的查找问题，确定工作提升的项目。

比如说，从选人精准性出发，加强企业内部面试官梯队建设，从面试官队伍梳理、面试方法技巧培训和实操，提高面试的准确度。在方法上推行结构化面试，BEI行为事件面试，结合面试题库的建设，和潜力测评工具的引入，让面试工作提升一个等级，从方法和效率上焕然一新。通过时间的考验，表现在用人部门能够引进匹配度高的员工，树立人资专业形象，赢得好评。

（3）建立影响力和内部形象，关系拓展。

在工作推进中，通过招聘模式的改良，效率的提升，不断践行。同时，很重要的一点，工作过程也是频繁与公司各业务部门产生联系和沟通的过程。通过专业性工作和服务的标准化以及工作影响力，让业务部门从中受益，对人资工作越来越信赖。看似做一件事，无心插柳，实则注重过程中公司内部关系的建立和培养加深。假以时日，就是真正的融入了。

2、改变

有了一定工作基础，站稳脚跟之后，就可以考虑工作的规范和改良了。改良也好，改革也罢，免不了兵戎相见，所以要做完备的谋划和持续的推进，方能取得预期的效果。

（1）“挑刺”

所谓挑刺，只是个形象的比喻。根据我们前面分析的不利因素，如考核由各部门独立实施，势必存在各家有各家模式和标准的问题，内部管理也要接受全员监督，员工之间的横向比对，很容易存在各自为政，公平公正的问题。

另外，在全公司季度或年终评比中，无法有效的进行横向对比，排名。即使是从实际操作角度来看，也可以找出诸多问题，如考核指标是否合理，是否流于形式，考核标准是否公正，考核的反馈是否到位，考核的结果应用是否规范。从这些角度来看，需要一个扎口部门来做统一规范的工作。而从专业职能上来讲，人资部责无旁贷，也名正言顺。找出问题，形成合理化建议和提案，报请企业负责人，要求对一些模块工作进行梳理和改进。得到了决策上的支持，就成功了一半了。

（2）暗度陈仓

实施起来，可以逐个模块去改量，不要急于求成，反而处于被动，被集中声讨。正所谓，骨头要一点一点啃，啃快了，牙会掉。打着统一全公司考核标准，规范考核内容的旗号，站在帮助业务部门改进考核效果的角度，让职能的组织和牵头权力重新回到人资部门的手上，就是暗度陈仓了。

（3）规范

权力在逐步收回，局面也在悄悄的反转。要拿出自己的专业来，改良不宜全盘否认，应该在原有基础上，进行整合和规范。业务部门之间原先设计的模式和指标，相同没有冲突的，保留基础，考察其合理性，先规范考核办法。然后是考核流程，考核人，考核评价标准，考核结果反馈机制，考核结果的应用和激励分配标准，在公司层面要有统一的标准。其他项目如培训工作的开展也是一样，培训实施的效果怎么样，如何评价与跟踪，谁来讲课，谁来监督都需要建立统一的归口和管理。

3、掌控

一位伟人曾说，打江山容易，守江山难。或许难就难在如何去治理和发展。新的工作局面，事情多了，权力大了，部门定位也不一样了。所以首先就要重新明确部门的职能组成，非人资源部门的角色和职责。培训也好，绩效也好，是业务部门自己的事，也不是业务部门自己的事，是人资部的职责，也不是人资部可以独立完成的工作。所以关于定位，就参考我们前面给出的非人管理的职责和角色分工图吧。人资要想让工作落地，必然离不开业务部门的配合，人资工作要想生根，必须把这个根生在业务部门内部。人资是园丁，也是规划师和管理平台。建设好平台，让所有职能深入到业务部门，但流程和实施不能离开这个大平台。

最后，要收权，要揽事，要有一颗勇敢的心和智慧的大脑，潜移默化，讲究方法和技巧。专业的施展是一条主线，权责的重新厘定是一条主线。不要忘了，还有很重要的第三条主线，就是改革的尺度把握，业务部门的内心感受，不能把人一下逼急了，什么都不问了， “你们人资想管是吧，那就你们自己做吧”。这就有悖于我们推进非人力资源部门的人力资源管理工作了。所以要懂得顺势而为，在有利因素的基础上锦上添花，皆大欢喜。