不知道有多少人还没听过OKR，或者听过但从未了解过。
2014年，新浪对谷歌内部考核系统进行过相关报道：
北京时间1月7日晚间消息，美国科技博客BusinessInsider周二揭秘了谷歌的内部员工考核系统OKR。在该考核系统下，员工们不但明确自己的任务，同时也能了解他人在做什么。
OKR的全称是“目标和主要成果”(Objectives and Key Results)，这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。
在OKR系统下，员工首先要制定一个目标，然后设定一系列“主要结果”，可以用来衡量是否已经实现目标。目标的设定要明确，具有可量测性。例如，不能说“想让网站更漂亮”，而是要说“让网站的访问速度提高30%”，或者说“让用户交互提升15%”。
谷歌对OKR考核按照季度和年度进行，季度OKR考核不会变化，但是年度考核目标会随着业务的进行作出调整。OKR的设定涵盖多个层面，包括公司层面、团队层面、高管层面和普通员工层面，其目的是确保公司平稳运行。
通常，员工每个季度接受4个到6个OKR考核。如果考核数量超过该数目，表明这位员工有可能被解雇。每个季度末期将对OKR考核进行打分，分值从0到1。一般的分值为0.6至0.7，如果获得1分，可能是目标制定得太简单；如果低于0.4，员工可能就要反省自己哪里做错了。包括CEO拉里·佩奇(Larry Page)在内，所有员工的OKR评分都公开，可以在员工资料库查看自己或同事的OKR目标和得分。需要指出的是，该得分并不作为谷歌晋升员工的依据。
有业内人士称，OKR系统似乎会给谷歌员工们带来压力，但同时也有助于员工了解其他人在忙些什么。(李明)
简单说来，OKR=Objectives +Key Results，它是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。
在OKR出现之前，KPI独占鳌头。发展至今，美国硅谷的大小公司都无比青睐OKR。那么，与OKR相比，KPI的局限性到底在哪里？
一、KPI怎么了？
KPI设定的指标都是要能测量的，也就是必须严格按照SMART标准制订。
（SMART标准：Specific指“明确具体”，Measurable指“可衡量”， Aspirationanl指“有挑战性”，Relevant指“相关”，Timed指“时限”。）
但在设定指标的这一环节就存在一个问题，新增的某项工作没有测量的依据，那么我该如何制定这项工作的KPI？常见的做法是写一个估计值，这个估计值往往较低，以防有后顾之忧。这种做法比较保守，但能使得在季度末或月末时，KPI处于基本达成状态。
还需要提到的一个更为严重的问题。为了完成KPI而采取的执行性手段与自身产品、品牌、企业的最终目标截然相反。这种现象在互联网行业较为常见。举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把PV写进了KPI里面。（确实大家都还不懂NPS或DAU这样的先进理念，只会用PV来测量一切。）但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果PV达到了KPI指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。大家如此应付KPI是因为KPI跟绩效考核挂钩。如果KPI达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利益，也要把自己的KPI完成了，把部门的KPI完成了。
二、为什么选择OKR？
因为OKR解决了KPI的种种缺陷。
1.OKR不以考核为目标OKR绩效考核分离，把绩效考核独立出来交给peerreview（同行互查）来做。有效避免为达成KPI而剑走偏锋不利于整体发展的行为。
对于硅谷的那些高bigger公司来说，员工个个充满激情与野心。OKR要求雇员在与组织目标保持一定的前提下，需要站得更高、看得更远。与KPI不同的是，OKR要求员工走出“舒适区”，最好超出能力范围。知道极限在哪里，才有更多的上升空间。
2.OKR评估，分数不是越高越好OKR强调关键结果（或者叫主要成果，大家可以更好理解）服从目标。如果你在目标上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行关键结果的手段违反了这一点的话，你做了也只有坏处没有好处。
最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。
另外，OKR很大一部分的价值就是沟通，沟通哪些事情是重要的、沟通我们能做到什么程度，以及和已经偏离公司目标的执行团队沟通应该做哪些对的事情。
三、如何落实OKR？
先确定O，设定目标是至关重要的一步。
当然你的O要符合SMART原则。
制定目标的步骤如下：
第一步，理解公司的整体目标是什么。
第二步，制定符合SMART原则的目标。
第三步，检验目标是否与上司目标一致。
截至第三步，大部分中层管理者都知道，但往往以为到这一步就算完事了，殊不知，问题才刚刚开始。
第四步，确认可能碰到的问题以及完成目标所需的资源，列出实现目标所需的技能和授权，做到心里有数。
第五步，制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。
第六步，不要让目标滞留在中层，要往下分解，全面沟通，认可一致。
其次再设置KR，要遵循3个原则。
能量化尽量量化：量化除了用数字，还可以用时间、成本、评价和时间这几个维度表示。如：“使Gmail达到成功”的描述是不合格的，而要采用“Gmail在9月上线，并在11月拥有100万用户”。
不能量化要细化：细化是把工作任务进行分解，干到什么程度，达到什么标准，由谁负责，都要搞清楚。
不能细化要流程化：有些职能部门的工作比较单一，无法量化和细化，比如打字员、会计、监察员等等，类似的工作可以采用流程化的方式，按其工作流程中的各阶段分类，找衡量指标。
记住：你可以在做的过程中随意更改KR，只要他们还是服务于原本的O就行。
祝你好运。
查看未读消息
查看最新消息
