从战斗分组到企业人员配置分析

——人员配置要从业务需要进行配置

小话战斗小组人员配置：

没有当兵或很少关注战争片的人或许很少关注，一个战斗小组一般都是怎么划分的。是不是几个人随意就分配在一起就行了呢？当然不是。

无论是在新训还是下连队后，都需要进行分班。而一个班一般情况为8~10人左右，在一般训练中我们不觉得有什么奇特的地方。但当进行实战训练、参加处突时，就会进行战斗分组，那时我们会知道各小组的人员配置其实很有讲究。

一是根据战斗任务进行人员主体配置。

在进行战斗分组中会根据是任务是进行警卫，还是抓捕，或者掩护等进行战斗人员的主要技能设置及匹配。

二是根据个人技能进行人员反搭配。

在各种战斗场合，都需要控场司令、接替等的组长及预备副手，如组长、副组长；需要作为突击力量的近战高手，如尖兵；需要作为掩护力量的远战高手，如狙击；需要一定的特殊技能型人员进行战斗辅助人员，如卫生员；有的还需要设置支援人员，如预备队。

每个人都会有自己最重要的作用，是岗位需求，也是协同作战需要。但在该岗位没有人的时候，其他人也能顶岗即上。

但要进行合理的配置战斗小组人员有一个基本的前提条件：

第一、对战斗目标任务有清晰的认识。

一是目标对象清楚；二是实现目标所需要的条件清楚，没有条件也要创造条件；三是完成任务的标准清楚；四是对任务的目标的分组职责清楚。

第二、对自己所属人员的战斗技能及特长清楚。

一是主要战斗技能；二是性格特征；三是可替代性；四是人际关系。这涉及到分配的任务及可能因个性产生的问题；人员搭配问题及人员补充问题；甚至是人员的安全保留问题等。

通过上述战斗小组人员的配置，我们是否能体会企业人员配置问题，其实同样围绕一个目标来进行。

回归话题：

要想搞清楚目前公司的人员配置情况，并进行配置分析或重新进行人员配置完全可按上述战斗小组人员配置进行。而企业人员的配置，由于规划及成长的变动性，工作任务的复杂性，对人员的配置也比战斗分配置要复杂得多，不易讲得明白。我将企业人员配置分析按以下四步进行。

首先，作好企业的基本情况分析或详细了解。

了解企业情况才是你进行实质性工作的基础。而人员配置正是事关企业实质性的工作。为什么这样说呢？那就是要做好人员配置一定要做好人岗匹配度与岗人配置的性价比。

不少人在一个企业工作多年，其实也许并不了解企业状况，甚至就连基本的是否赚钱都不一定清楚，特别是制造业，只知道似乎企业生意还不错，应该是赚钱了的疑惑。

企业的基本情况一般含以下内容：

1、对公司概况进行分析

公司经营稳定性、长远目标、生存和成长能力；管理层能否理性管理；主营业务是否出色。只有了解基本情况并进行分析，才能看出企业是否有成长潜力。一个没有希望的企业何谈人员配置，早晚垮台而已。当然差这种情况下，更需要在人员配置上进行合理匹配，既要节约成本，还要完成任务。

2、生存经营情况了解。

主要看近年来经营情况；主营业务收入；利润完成情况等。只有主业突出，才能表明产品竞争力强，市场销售良好，获利能力强，公司成长性才高。在这种情况下，对人才的吸引力较大，也对岗位人员配置会提出更高的要求。

3、重大大事件分析。

在企业大事件上，或许普通员工并不了解，如，新产品开心、新项目启动等的收益情况分析，来分析企业决策正确率与投资的收益率等。

而在有关人力资源的大事件上如人力资源政策、商务政策、人员裁减等事情上，要从合规、激励性等上进行分析，以此分析企业领导层对人力资源的管理态度，到底是投资、成本还是一种交易的态度。

其次，对企业近年或近期的发展目标或任务分析。

在企业发展目标中，我们都需要将目标变成任务。而对任务的分解是否理性，任务的负责部门是否具有目标能力等。就象有和企业设定的绩效指标一样，部门的与企业目标相差甚远，甚至毫无关联，那要完成目标任务就成了一个笑话。

在任务目标进行完成性分析中，应含以下内容：

1、具备执行任务所需的条件。

2、在大目标下设定有特定的阶段目标或子目标。

3、工作的开始与结束有从时间、标准都有明确的规定。

4、该项任务是否会掺杂另一项任务，打断后是终止还是延续。

5、可能涉及的哪些部门或人员。

在分析中我们要确定一个如工作流程或组织架构一样的任务系统，清楚的将各级任务列出来。

一是层级任务在任务架构中地位、层级、关联性。

二是完成任务的工作环节的需求及可能面对的困难。

三是面对任务完成及可能的困难，需要的支持。如针对性培训、设施补充等。

第三、对目前企业的定岗定编与岗责匹配情况进行分析。

很多中小企业都没有发展规划，甚至也无具体的工作目标，更别说基于发展与目标的定岗、定责、定编、定员、定薪等基础工作了。也就是人力资源的管理基础较薄弱。

但要进行人员配置分析，如果不能有岗责的匹配标准就谈不上人员的配置。

1、现有岗责及人员匹配情况了解。

这要在企业发展目标与现有人员在最近的任务与现有人员配置情况的基础信息。只有通过企业目前的发展目标与当前工作任务等的需要资源，特别是人力方面资源的需求来核算真实的人才需求。

而要做好这样的情况了解，必须进行一系列的工作情况了解。我在《逐步走向正规的小企业如何定岗定编》的分享对企业工作现状的调查、人员负荷度等调查都有详细的阐述。

而同时可以借此机会为后期的五定工作及人员配置打下基础。

2、设计核算人员配备的标准。

要分析人员配置自然需要一定的参照物。

一是可以借助同行业标杆企业配置情况。借助同类产品或项目任务目标及人员情况进行对比分析。再适当与企业所拥有的辅助设设施上进行折算，应该可以得到较为合适的人力资源需求情况。

二是依据上年同期或前期企业人均效益进行分析。在此需要设定一个在人力成本及产出效益的标准值。即老板觉得投入多少人力成本，应产生多少利润这样的概念数据，并以此作为岗人配置的标准。而人均效益才是一个企业的核心竞争力。

3、做好企业五定工作。

参照上述的人员工作负荷、岗责情况、配备标准我们完全可以根据企业发展规划进行较为科学的合理的企业五定工作。并以此作为企业发展成熟、管理标准化的五定系统。

而一个合理的五定系统，是进行人员配置的最有效的参照物。

所有人都知道企业的发展必须有一个长期的过程，而企业的工作任务也是一个发展变化的过程。在拥有标准的情况下，我们才能更好的针对现有实际工作及需求进行人力资源的合理配置。达到在人力投入与工作产出的最大性价比，而这也是人员针对岗位需求进行配置的最终目的。

人员配置可以是一人多岗，也可一岗多人，要根据岗位职责及、工作量等进行核算后再行配置。

第四、企业人员配置原则。

在进行人员配置时，有个最基本的原则就是：人尽其才，才尽其用，人岗相宜，最大限度地发挥人力资源作用的原则。

这要求我们要让每个岗位都要有最合适的人选，每个员工都最大限度的发挥其才能，以此实现人力资源（内部人力、外部人脉）、财产资源（实物财产、钱财信用）等的有效结合。

而人员配置的过程就是企业根据目标和任务需要进行人才的正确选择、合理使用、科学评估、有效培训的过程，从而保证整个发展目标和各项工作任务完成。

1、人员配置要以保证经济效益提高为前提。所有的人员配置，必须从经济效益出发，只有合理使用人才，让人才尽量发挥作出，给企业贡献力量。

2、以适人适岗为原则。企业需要人才，但并不是要拿大炮去打苍蝇，那是对人才的浪费也是对人才的不尊重。如一个搞技术研发的硕博，你让他守大门，虽然你就算给他搞研发的工资也是对其不尊重。

3、公开公平原则。在人员配置上，我们必须要公开、公平进行。要通过程序化、规范化的操作，让有资格的员工都能参与，并获得公正的对待。才能起到激励人心的作用。

4、人员配置要适时调整。企业发展是变动的，而岗位的工作主体职责并不会有多大的变化，但在深度、广度上则会不断的加深加宽。而对人的专业要求、性格特征等的要求也会随着要求的提高而提高。但人的成长是变动的，如果不能跟上岗位的发展变化或超出变动。则要有随时重新配置的决心。可能是调岗，可能是降职级，也可是升职甚至破格提拔使用。

要不断的组合发展中实现人与职位、工作的发展中的平衡。 

小结，人员配置与定编定岗一样都需要进行大量的基础调查工作，但企业五定或三定是纲领性系统文件，是指导企业部门、岗位进行人员配置的基础。而人员配置则是为了让所有人才能最大限度的发挥作用，不断创造出高于现有效益的价值。