HR顾问创世纪之二

作者白玫瑰小姐赵暄 2018-08-05 22:56 2810

神说，诸水之间要有空气，将水分为上下。

神就造出空气，将空气以下的水，空气以上的水分开了。事就这样成了。

神称空气为天。有晚上，有早晨，是第二日。

圣经创世经第一章

如果你问我，一个公司最重要的部门是哪个？

一定是人力资源部的呀，而且老板是第一位人力经理。

人力经理最直观的价值，是他交棒给下一任时，留下了怎样的人力资源库存和管理体系。一个公司组建的底子好不好，要看第一位人力经理的眼光和手段。

万丈高楼平地起，地基不好从头来。天生不足，后天补起来很费力，需要用好几个人力经理祭天，还是不好，折几个HRD就包好的。

神在创世纪的第一日，创造了光

老板有心想了解人力资源管理的症结并改进它，又觉得自己外行，找个专业人士来掌掌眼。外部顾问就是照进人力部黑屋子的一束光，既不会拆现任的台，自告奋勇的接手；也不会美化情节，写一份欺上瞒下的报告。顾问的目标是将公司目标和人力部发展进程连接起来，拆台或美化对顾问全无好处。

一个部门的治理情况是管理者专业水平和管理能力的直接反映——很多人不愿意承认自己能力有缺，就把锅甩给下属、上级、历史和人力资源经理。

人人认识那些著名企业的创始人，认识他们历任HR经理吗？一个伟大的企业是创始人创造的，所以失败的企业一定不会是HR经理弄死的。管理学作为一门社会科学，根本不相信羊毛出在狗身上这种玄学。

有一个谬论说：所有的问题都是人的问题，人的问题都是人力资源部的问题，人力资源部的问题都是人力资源部经理的问题。所以，干掉一个人力部经理就好了呀。

为什么钱少不是财务部的问题，财务部的问题不是财务经理的问题。公司缺钱的时候，不肯拿财务经理祭天，这不科学。是不是欺负人力部的娘家（人社部）不管钱？

第二日，是时候和相关人士聊聊了。

一、人力部负责人

通过第一日的了解，对人力部现状有大致的了解，也能从中推测出人力负责人的管理风格和水平。

接下来的面谈，是进一步的摸底，与胜任力模型对标。我需要了解对方的知识构成、认知来源；从专业角度分析对方在HR管理上的特长和侧重点，深度和高度、职业规划；从心理学角度测评对方性格特征、敏感点、心理承受力。

把一个人的职业成长、知识、心理特征解构，很多疑问就迎刃而解。你终于明白，为什么他来公司做经理三五年，写的制度都绕着核心走；为什么他选人的第一标准是稳定；为什么他明知自己对公司业务不了解而从未想过去了解；更重要的，你会明白作为部门经理，他的职业终极目标与公司的目标不能匹配。所以，身在公司心在外，终是相看两相厌。

关于工作面、部门管理、公司人力现状的疑问，在这一番谈话里尽可以去聊。我需要从不同的剖面对公司人力管理有立体认识，了解现状、预测将来和作出对策。人力经理对于审计中出现的问题，经常会归纳为公司不重视，业务为王，历史问题。ANYWAY，且听下。

二、高管

企业的价值观，通俗的讲，就是大家认为什么是有价值的，什么没有价值，什么会有损企业的价值。而究其本源，企业价值观的根本在于企业的经营者。

高管们认为什么样的人是有价值的，什么样的行为值得激励，什么样的技术应该培养，企业将由什么样的一群人组成。这将成为人力资源部的工作指引。

与高管的面谈主要有两个目标：

一、了解内部客户对HR工作的需求和态度。

二、与行业同岗位胜任力模型对标。

如果说与HR经理谈话，能知道人力部为什么这么虚弱，那么和高管的谈话，可能会更清楚老板为什么焦虑。

人的问题，是所有人的问题，是根源的问题。“隔代亲”是心理效应，并不真实。

通常其他高管对人力现状的意见只有一个——缺人才。而后发散为以下几点：

1、招聘不力；

2、缺培训；