如何有效把握绩效推行三个阶段的操作策略

大叔之前写过两篇绩效系列的文章，主要是让伙伴们了解绩效推行的难题及如何进行有效沟通，即：第一篇《如何破解绩效推行六大难题》文章链接：https://www.hrloo.com/lrz/14311738.html。

也分析了绩效推行过程中会遇到的各类人群及如何运用好这些人群也是绩效能否顺利推行的关键，即：第二篇《如何有效运用绩效推行中的12类人员》文章链接：https://www.hrloo.com/rz/14318904.html。

今天，第三篇主要是谈谈在真正进入绩效推行阶段，各位HR小伙伴到底应该怎么做？

思考：

绩效推行的三个阶段分别是什么？

绩效推行的三个阶段中应注意的点有哪些？

绩效推行的三个阶段中都有哪些实施小技巧？

分析思路：

绩效推行主要分为三个阶段：即绩效实施前期、绩效实施中期和绩效实施后期，每个阶段都有哪些要点呢？

一、绩效实施前期

本阶段是借势和启动的阶段，如何做好绩效启动前的策划、明确绩效推行的目的、做好绩效推行的规划、选择合理的启动仪式、选择合适的试点单位是至关重要的。在此阶段需要做好哪些呢？

1、理清公司的形势

公司所处的发展阶段：

公司是生存期？还是发展期？是成熟期？还是衰退期？每个企业在不同的发展阶段所关注的重点是不一样的，企业的发展方向决定了当下的大势，不同时期的发展阶段选择的做法完全不一样。

比如：

快速发展期的企业在管理上会有比较多的问题，可能制约着公司的成长，亟需解决的是管理方面的问题；

生存期的企业为了活下去需要更多的订单来支撑，亟需解决的是订单的问题；

衰退期的企业面临二次变革，亟需解决的是转型与升级……

公司存在的关键问题：

分析公司问题时要抓大放小，明确关键问题，针对性解决。

公司内部存在的主要矛盾：

主要是公司在管理及经营过程中关键利益点上的冲突；在梳理公司形势时要先做加法，再做减法，深度明确企业的发展阶段，企业的关键问题，企业推行绩效想要解决的主要矛盾分别是什么。

比如：

大叔曾经服务的一家快速发展的企业，他们在业绩上每年都会翻翻，但管理上存在很多问题，在人事上、技术上、经营上、管理上、财务上，几乎每个部门都有或多或少的问题，经过梳理发现有几百条之多。但经过筛选后大叔只给了9条建议，明确了两个问题，当时的老板还不太理解，但经过层层剥减，发现原来公司也只有供应链管理及项目管理的两个问题，很多其它的问题也都是在此基础上衍生出来的，只要解决了这两个问题，其它的问题也都迎刃而解了。

除了关键的问题，还要识别公司的主要矛盾，经过盘点，发现该公司的主要矛盾属于激励机制不健全，有些激励不合理，有些激励偏离了方向，导致员工积极性不佳；另一个矛盾是供应链管理上的人员能力不足。识别了主要矛盾，就知道了绩效推行的方向，既然人才不够，就要着重从招聘下手；既然激励不健全，那就着重从项目相关的激励机制改善进行。

2、盘点人物的心思

在理清公司形势后，还要对人物进行全面盘点。在推行绩效时不要迷恋工具与表单，根本就没有绝对合理的指标与绝对公平的目标，只要让执行绩效的人觉得合理与公平即可。在盘点时，要照顾公司各层人员的诉求，不以自我为基准；一般情况下，公司的高层意识较高，他们能够看清公司的发展形势，为了让公司快速发展不受制约，他们会愿意配合绩效的推行；公司中层可能面临人员离职率高，工作压力大，加班多，无尽头、无激励措施等烦恼，如果能解决他们的痛点，他们也会愿意配合绩效的推行；而基层人员面临着工作压力大，无激励的无奈，如果能缓解他们的压力，给予一定的激励，他们更会愿意配合绩效的推行。在盘点时，要以人物心思本身为准，想他们所想，针对不同的想法才能选择更好更合理的方式、更适合的推动技巧及更贴切的筹码，跟他们进行借势、造势和顺势，从而保障绩效的推行。

3、选好合理的方式

推行绩效前，一定不要没有预谋的说干就干，务必要提前做好规划与造势。

比如：

该选的试点单位？

绩效应该推行的程度？

绩效相关的制度梳理？

在绩效推行的过程中可能会发生的事情?相应的替代方案?

绩效应以什么方式启动等等方面都要布局好了才能着手开始。

不管怎样，都要以最佳的借势效果为准，以规避风险为准，万一绩效推行失败怎么办？

假如没有失败，又会产生怎样的影响？

要提前想好绩效的启动是以培训的方式、会议的方式还是成立项目组的方式？

4、锁定最佳的情势

方式选好后，需要借用一个合理的形势，在借势时有以下四种：

借公司的势：比如公司要上市，在审核时需要核查公司制度是否健全，如果公司上市必须要推行绩效，谁阻挡绩效的推行就是间接的阻挡了公司上市，在此情况下则可以顺理成章的推行绩效；

借高层的势：比如高层有要求必须在某个时间点推完绩效，此时则可以说是应某总要求而顺理成章的推行绩效；

借干部的势：比如中层及基层在管理中出现的问题，他们的想法、他们的痛处，而推行绩效正好能够帮助他们改善这些痛点；

借员工的势：比如基层有想法，借助他们的需要，顺势推行绩效。

无论是借哪一方的势，都要在他们“最需要的”基础上加以借用，并及时进行宣导，只有抓住人们忌讳“犯众怒“的心理，理清公司当下的形势，知道每个人的诉求点，选择合理的方式锁定最佳的情势，在大家有需求及痛点最旺的时候将绩效一举推出。

启动、借势做完以后，在具体的操作时应该怎么选择？应该注意哪些事项呢？

1、明确绩效推行的目的

做任何事情都要以终为始，在做之前需要先明确推行绩效的目的，到底是为了解决什么问题。

在绩效启动时召开会议的目的是什么？

一是引起全员的关注，让大家知道公司要做这件事了；

二是引起全员的重视，这样大家才能更好的配合，至少也要让试点单位的人重视起来；

三是为了让绩效推行师出有名，为了后面的工作名正言顺。

2、选择合适的时机

一是企业处于危机时，引起了老板的震怒或是全员的重视；

二是企业发展进入关键时刻，企业产生了一系列问题，发展已经受到了严重制约；

三是外力介入时，公司需要借助第三方机构进行公司情况梳理，推行绩效；

在老板非常重视的时候，进行绩效的推行是最佳的。

3、考虑绩效启动参与的人员

推动者：HR本人，全权负责项目的推行；如有外部第三方机构时，则负责项目的对接工作；

支持者：公司高层或老板本人；

配合者：推行绩效的试点单位，配合绩效的顺利推行；

参与者：也是协助者，协助整个绩效的推行；

在绩效启动会议时，这4类人员都需要到场，尤其是最高的支持者一定要到场，以显示高层对此的重视，为后面的顺利推行埋下伏笔。

4、内容

包括公司绩效推行的原因、绩效推行的目的、绩效推行能够带来的收益以及不推行绩效会带来的风险。

5、场合

会议：绩效启动会议；

培训：引进绩效项目的培训；

活动：周年活动或是拓展活动；

绩效启动一定要在相对正式的场合，老板和全员都在场的情况下，趁势宣讲、推行。

6、方式

企业推行绩效主要想解决的问题：

A.解决当下的问题：企业在发展中真正存在的问题；

B.解决未来的问题：企业未来需要发展状大；

C.现有基础上提升：现在还行，未来提升。

基于上面三种情况可以使用以下方式：

a.三明治法则：先肯定公司的过去，否定公司的现在，再展望公司的未来；

比如：公司发展多少年了，过去立过很多功劳，但现在存在很多问题，只有通过绩效的推行才能解决。

b,欲扬先抑：直接否定过去。

比如：

大叔有一学员所在的公司，因新成立不久，一直未营利，但老板每年都会发绩效奖金给员工，老板很无奈又无法改变已成习惯的现状，便找该学员去想针对性的解决此类问题。老板担心直接改变会引起强烈的反弹与波动，虽同意奖金仍然可发，但要让员工明白，这份奖金本来是没有的，是他顾念大家过去的辛苦自掏腰包支付的。

此时大叔就教这位学员使用欲扬先抑的方法，先是告诉大家公司成立几年一直没有赚钱，并拿出经营数据给大家看让大家明白这个事实，在大家士气低落时说明虽然公司亏钱，是老板一直自己拿钱给大家发放奖金给大家造成心理上的压力，在打击差不多的时候，话锋一转，虽然公司前几年亏钱，但连年发展还是很不错的，亏损的比例也在逐渐下降，基于此情势，如果管理到位，能将绩效完善起来，来年定会扭亏为盈，在公司赚钱后的奖金定会更加丰盛。

c.敲山振虎：针对自我感觉良好的员工，忽视公司存在的问题，可直接拉出数据让数据说话，对他们进行打击，迫使自我反醒。

7、程度

1）80/20原则： 80%的精力放在当下最核心的问题上，20%的精力放在其它问题上。先保证框架健全，不追求完美，不过份迷恋制度的精细，确保能将绩效顺利推行下去为前提；

2）见好就收：在收集数据时不要完美主义，做好取舍，保证大方向的一致性与公平性，见好就收，能放则放；

3）循序渐进：制度、体系与布局都是在过程中不断迭代，逐步完善的。

在绩效启动的环节，务必要做好以下三点：

1、务必激起高层的重视

使用邮件也好、电话也好、关键事件汇报也好、借助外部的力量也好，都务必要激起高层的重视，绩效能否顺利推行高层的重视是至关重要的。

2、务必顺理成章的开展工作

做事之前一定要师出有名，并使其看起来流程顺畅毫无违和感，在启动环节的流程设计时就将其设计到位，使配合的人员无力反击。

比如：

搜集绩效数据，只有提前在制度中予以明确，才会名正言顺。

3、务必对人员的信息了如指掌

只有充分了解，才能使用不同的方法针对性解决不同人员的问题。

二、绩效实施中期

本阶段为绩效的造势和攻艰阶段，在实施阶段需要选择合适的试点单位。

1、部门单点：公司里的某一个部门

2、岗位单点：部门里的某一个岗位

3、人员单点：岗位上的某一个人员

比如：

某制造型企业，在绩效推行时选择了工程部和项目部作为试点部门，这两部门为公司项目交付阶段的龙头，在公司还是比较重要的；被选为试点单位后，了解到工程部共有8个岗位，其中机械设计工程师和团队经理两个岗位的瓶颈较严重，于是就将其选为了试点岗位；其中团队经理的8人里面，有4人对绩效推行比较热衷、2人观望，2人持怀疑态度，那么在选择试点人员时就选择了愿意配合的4人。部门、岗位、人员都选择好后，还需要谨记80/20的原则，永远将80%的精力放于重要的事情上。

那么，在绩效推行时具体应该如何操作呢？

1、人员

稳住高层：在绩效推行时，获得老板和各个副总的支持很重要，要通过借用决策者和中基层的势，表明立场，给他们留足面子，使他们不过多干涉；

激励中层：他们是绩效推行的主力军， 前期多给正激励，后期再定负激励，激励时要多找痛点；

忽略基层：对其睁一只眼闭一只眼，充耳不闻，以确保绩效顺利推行为前提。

2、工具

由浅入深：不迷恋工具，不依赖软件，设定指标时要考虑实用性与落地性；

够用即可：符合当下情形最好，够用即可。

3、材料

抓大放小：抓住关键，比如设定KPI时有5个指标，其中交期和质量的指标最为核心，所占权重较高，另外三项指标所占权重较小，当5项数据不能同时保证时，先以核心指标为主，确保完整与准确即可；

杜绝完美：在抓交期和质量的指标数据时，不要一味追求完美，如缺失的情况，可以参照执行，一视同仁，以完成任务为准；

就近原则：在收集信息与数据时，依近期的为准，验证其合理性。

4、流程

核心明确：确保绩效流程与程序管理文件、管理办法、表单，确保核心明确。

比如：

在绩效推行的整体环节，大家比较关注考核数据的收集是否及时公平、所制订的绩效目标个人是否能够达成以及绩效奖金是否能够如期拿到，这三个重要的核心点就需要非常明确，过程中不能含糊不清，给人忽悠的感觉；老板在绩效推行中关注的目标多少，需要支付的奖金多少也需要明确；HR关注全员的配合态度和数据的准确及时性也要明确；主要是将员工的关注点、老板关注点及HR本身的关注点三方面进行明确。

死磕重点：一般的东西能放则放，对于重点的东西一定要死磕到底。

比如：

绩效推行过程中数据的及时性与有效性有失公允，一般情况下上级给下级的打分过于主观，不太有参考意义。为了保证及时与有效，一定要做好数据的收集工作，坚持原则，死瞌到底。

预留弹性：在制度上要预留弹性，做好各方利益的平衡，不迷恋流程的完善，适时做好变动，使大家获得多方共赢。

比如：

公司在亏损情况下，老板是不愿意再发放奖金的，可员工就会想，自己的付出没有获取收益，当两方意见不一致时，就需要作为HR的我们在制度中加以说明与体现。

5、氛围

屏蔽外部：在造势攻艰的敏感阶段，对于外部的干扰要进行忽略及屏蔽，挡住不好的负面声音；

紧盯内部：观察绩效推行的部门及各个中层的配合度，时时洞察他们的状态是否正常，有异常时及时调整。

造势攻艰阶段要把握好以下四点：

1、对于冷嘲热讽的人员：不予理踩，让他随风而去；

2、把握好核心原则：寸步不让，推行形式不过于拘泥；

3、灵活多变：适合的才是最好的；

4、进度沟通：一定要公开、当面，做好相应的正负激励。在公开场合（会议或邮件）对做的好的进行表扬，对做的不好的用数据及时间点予以说明、提醒，先理后兵，确保绩效顺利推行实施。

三、绩效实施后

本阶段为绩效推行的顺势宣传阶段，务必要做好总结盘点。

1、查漏补缺

反思在试点推行时的不足，总结经验及过程中所碰到的问题，将自己的解决方法与思路加以复盘，以便更顺利的全员推行。

2、以点带面

按计划以点带面，从试点单位逐步扩散到其它部门。

3、全员推进

从点到面，逐步实施，直至全员推行。

4、构建体系

全员推行成功后，体系在此过程中也就无形的建立了起来。

实施过程中的四大要点：

1、明确目标

进行阶段总结，顺势而为，进行全员推行。

2、策划方案

秉承公开的原则收集试点单位绩效推行前后的各种问题与数据进行对比，依据5W2H的方式制定详细的全员推进计划。

3、选择时机

在重大事情发生时、公司发展的重要节点以及员工士气较为良好时，进行全员的绩效宣传推行是个很好的时机。

4、实施改进

当绩效宣传做完后，要观察各自的态度，了解宣导的效果看大家是否对绩效充满期待；还要观察试点部门的奖金发放后大家的反应，并趁势收集意见，进行机制的微量调整。

在顺势宣传的阶段，要做好以下三点：

1、反思历史：以往做的怎么样；

2、肯定先进：肯定在试点单位中配合积极的人员，做好宣传，树立标杆；

3、展望未来：在开会时做好造势，相信未来会更好。

在推行绩效时，可以将此三阶段的情景对比代入，只有真正掌握其中的核心与逻辑，才能确保绩效的顺利推行。愿天下没有难推的绩效！

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