一、看看这家公司怎么玩转薪酬结构调整和降薪
A公司是一家老企业，在业界具有一定的规模和地位，但长期以来不重视人才梯队建设，导致内部薪酬水平存在一定程度的失衡。主要表现有，工程量和难度大的项目经理和一般项目的项目经理薪资差异不大，能够承担高精尖项目的管理人员和小项目管理人员收入相差不大。因此总体来说，内部团队存在着吃大锅饭的现象。干多干少一个样，干大干小一个样，干好干坏一个样，从而产生内部分配的矛盾。
A公司人力资源部调查了解情况后，进行了针对行的处理：
1、梳理岗位胜任条件，形成模型和评价标准；
2、对岗位进行重新分级，注重工作业绩和实际工作能力；
3、重新梳理对应职级的薪酬宽带；
4、收集统计个人评价条件信息，进行重新定级；
5、根据带宽和岗位定级，重新确定个人工资（包含固定工资和各项工作补贴等）。
通过这样的操作，解决了能力强和工作量大、业绩好而没有薪酬差异分配体现的问题。但也产生了一种结果，就是原先浑水摸鱼，能力业绩达不到要求的人员，定级和之前相比，有所下降，因而薪酬标准也相应降低，这类人员大概占比15%左右。
被降级降薪的员工大多表达不满，甚至来找人力资源部讨说法。人资部将评价标准和定级结果给予解释，表达本次调整遵循公平公正的原则。同时，向员工讲解了，要想提高收入，应该如何去提升定级，从哪些方面可以去努力。通过解释，大部分员工虽内心有怨气，但也并没有理由要求恢复工资。
当然，还有一部分人，因为工资被降低，不管是什么理由，最终选择了离开。企业表示理解，并没有挽留，因为离开的人都不是团队的核心成员。这次调薪结果总体来说算是成功了。
总结一下，面对薪酬结构调整，应该抓住哪些重点和关键：
1、调薪的本身应具有激励性，奖优罚劣，整体保持增长。
调薪的目的是什么，很重要。就像本案例中，目的是为了实现内部分配公平，保持薪酬的激励性。这样的调薪目的就是良性的改变，属于管理上的优化。
结构的调整，出现部分人员的降薪，也是合理的范围，但总体趋势应该给予员工收入的增长。不是出于这种目的，纯粹的想降低员工工资，节省公司开支，就是打错特错了。虽然人心叵测，但利己是基本动机，你拿走了他原有的利益，他又怎可善罢甘休。能有出路的会选择离开，没有外部竞争力的留下来，也会消极怠工，降低工作价值和效率。这种调薪只会是一个恶性循环。
2、调薪的标准应该严谨，明确。
调薪一般都是在原先的薪酬基础上进行增减。 一般的普调考虑的是调幅问题，涉及到结构更要考虑调整的依据和评价标准。比如说对技能水平的认定，工作经验同样是8年，岗位也一样，但承担的项目规模和难度相差甚远，技能等级也必然不同。
在整理统计信息的时候，必定要一是一，二是二，严谨确认。证明承担过什么项目，需要有书面的证明，不是他自己说了算，或者是公司负责人说了算。通过这样的条件，具有事实的依据，清晰明确，不怕员工质疑。
3、调薪的流程应该公开透明。
标准明确，公开，调整考虑各层级意见，流程、进度公开透明。标准设定了，评价条件就明确了，信息的收集需要被调薪人员，主管和单位负责人都参与进来。薪酬定级要经过本人、主管和单位层面都确认。
然后是调薪的进度，摸底，收集信息，定级，定薪等让员工都知晓具体的时间安排和进展。让员工参与，以及流程公开透明，是为了充分征集意见，促进调整更符合实际，同时也是为了避免调薪后的矛盾过多。
4、调薪背后是工作价值评估和发展通道打造。
工作价值评估，价值在那些方面，能力、业绩、素质，应该是够全面了。还要考虑到失衡的点在哪里。比如结构方面，干大干小一个样，就表示工作难度系数大，当然价值更大，能承担难度大的工作的人理应获得更高的回报。
另外，调薪，甚至薪酬结构调整，背后则是发展通道的打通。直观的说，员工想要取得更高的 收入，要如何去努力，通过什么样的路线来实现。再深层点，就是薪级如何取得提升，到更高的宽带层面去。深入来看，要对照评价标准模型，找到自己的短板，针对性去提升。如一个人的业绩不够，那就多尝试重难点项目，去积累业绩经验。
5、调薪应考虑对末尾员工的政策。
员工对标准不清，结果不满意。什么样的人该留，什么样的人不留。关注核心员工的满意度，重视平均调整幅度对员工的激励性，留心末尾员工的稳定性。每次人才盘点或调薪，总有处于低水平的群体，这个比例要注意，人多了，说明政策不合理。一般来说，一个重视人才的公司，对末尾员工，也不是希望他们立即走人，而是从培训和发展的角度去培养，帮助其得到提升和发展。毕竟，一个熟悉企业文化和环境的员工，如果能够提升短板，也是大有可为。毕竟，招聘的新人也有适应成本。真正要走，做好离职面谈，维护好劳动关系秩序，表示理解。
二、关于降薪的其他情形
一般来说，很多企业调薪是从成本角度优先考虑，特别是很多生存艰难的下游企业。面临材料价格上涨，客户订单价格的压缩，不得出从人工成本角度来考虑减压。很多老板能够想到的做法一般有两个，一是裁员，二是降薪。
裁员也不能无限制进行，人没了谁来干活，所谓三个人干五个人的活，分四个人的工资，还能说得过去。总不能一个人干三个人活，拿两个人的工资吧，违背生理规律也不现实。所以降薪成为更多老板的选择。
还有的企业，面临亏损和整改，想要继续生存下去，又想保留核心成员团队，也会考虑普遍降薪。这种情况可能更糟，裁员或降薪是临时政策，经营困境的和核心问题是否能够采取幼小的应对政策，如市场问题怎么解决，资金问题怎么解决，技术和研发怎么突破。
很多时候，调薪降薪的出现和企业经营者本人的理念和信心有很大关系，是临时应对，还是根深蒂固的用人理念。作为HR，要弄清这些，再决定是否长期合作。
虽说HR入行，就像青楼做了杜十娘，有真爱不敢想，有大爷买单不能不唱。人人都有底线和原则，对于降薪，这种尴尬事，还得看动机是否纯洁，如果是简单粗暴降低成本，这歌不唱也罢。如果是为了分配的公平和员工的激励，再难唱，我也陪你到底。
上榜得茅豆
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23楼 Eddy52100
学习了
22楼 gddebbie
学习了。希望有详细的关于岗位胜任力模型、岗位层级、薪酬宽带等的梳理办法的分享
21楼 陶朱公46241
降薪裁员，真是hr的心头痛
20楼 百树
感谢分享！
19楼 媛媛yiyi
理论分享的不错，能举例一两个就好了，这样更容易加深印象
18楼 方圓
学习了，谢谢分享！
17楼 小牛奶米奇
很棒的内容，谢谢分享
16楼 carlxie
降薪只是公司战略下的其中策略之一，先要搞清楚公司的战略意图。是为了组织架构调整，还是整体降低人工成本；组织架构调整，尤其是在缩减编制情况下，对于岗位胜任能力不足但忠诚度高的人员采取降薪保留原职的做法，可以借鉴。整体降低人工成本，不能用简单粗暴的降薪方式，在民智已开的新时代极易造成群体事件。而采取公开透明的政策，从建立岗位胜任模型开始，就当前岗位重新分级，并对应相应薪资等级，接着对现有人员重做定级（结合绩效），最后也是最关键的：在整体人工成本降低的前提下，有层次的给部分人员加薪，部分人员维持不变，部份人员降薪等。，
Farmer仲丹
@carlxie：提炼的很好
15楼 白子画39384
給員工關上一道門必須給他們開一扇窗。判定該員工是否合適公司取決於公司對員工的底線要求，需要重視判定的客觀合理性。未到觸及公司底線的員工，作為管理層的我們有責任義務秉著以人為本的人才觀念來幫助員工適應工作。
Farmer仲丹
@白子画39384：以人为本做管理
14楼 筱年糕
最后一句好
13楼 你的林妹妹
如果是简单粗暴降低成本，这歌不唱也罢。如果是为了分配的公平和员工的激励，再难唱，我也陪你到底。
这句话精彩，解决了困惑我很久的问题。
Farmer仲丹
@你的林妹妹：一个有胸襟的老板，才能走的更远，也值得跟随，不是吗
12楼 诗意的猪
统一的降薪还好点，就怕针对某一部分部门人员的降薪。
11楼 涛声依旧2015
薪酬调整是个敏感的话题，牵一发而动全身，因此，要非常谨慎对待。
10楼 激动的香蕉
我想学习薪酬调整怎么做，具体的步奏
9楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 从岗位梳理，到激励政策，依心而论薪！这是一个保持企业长青的大药！但很多企业都困于眼前了啊！感谢丹兄分享！收藏可用！
Farmer仲丹
@阿东1976刘世东：感谢东哥赞赏
8楼 活蹦乱跳的康乃馨17020912
最后总结真精彩
7楼 一鼻子灰
调薪要有理有据，全程透明，随时经得起考验，工作要做到细处，沟通要到边到底。每天进步一点儿，谢谢分享，学习了
Farmer仲丹
@一鼻子灰：总结的很好
6楼 小云么么
给员工降薪，必然会引起员工的不满，他自然会找人力资源部找个解释，这就需要人力资源部：第一有明确的降薪标准和公开透明的流程；第二调薪过程中有效沟通；第三调薪的目的就是为了实现内部分配公平，保持薪酬的激励性，所以能让被降薪的员工对照评价标准，找到自己的短板，找到通道去提升自己，从而提升收入，这是调薪的主要目的。
Farmer仲丹
@小云么么：准备工作是不少
5楼 詠逺的晴天
打卡学习
4楼 WXR520
学习了，岗位价值评估确实是定薪的风向标
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