人力九段之后，又是什么段位？

这篇文章，主要讲的是心路历程，所以，没有任何实操类的东西，但却多了很多思考的东西。

一、我个人的发展历程

我的出身其实不是人力资源，而是营销。做到经理之后，转为HR又从头开始做，做HR的时候，又是从培训切入，招聘开始。那时候我的上级主管是个大区HR经理，带了我一个月，跑了。之后就是我自己带着华东四个分公司的HR负责人，跌跌撞撞开始人力的路程，一直到28岁，终于做到我们地方性上市公司的HRD。有一次人力圈子在聊的时候，问我怎么28岁能做到HRD的。我说你只看到我28岁做到HRD，你没看到我27岁之前几乎没有十点前下班的努力。

在开始接触到人力的时候，偶尔一次我看到了《论人力资源管理者》的九段。这九段人力差不多是那个时间段，我的学习指导方针手册。我将这个文章搜索了一下，发出来贴给大家。我相信这篇文章到现在依然对我们的HR小白有指导作用。

二、人力九段的简介（网上抄录）

一段人力资源——发布招聘信息

一段人力资源做的工作就是根据岗位空缺发布招聘信息。把招聘信息发出去，然后等待应聘的简历或消息，发布的渠道也许是网站、也许是人才市场，反正是发出去了，把发出去当成工作的结尾。

但是我们都知道，发出信息仅仅只是招聘工作的开始，没有收到有效的简历或消息回复，那么这项工作就是没有意义的。

二段人力资源——招聘结果分析

二段人力资源发出招聘信息后，还要每天筛选投递的应聘简历，注意收集来的应聘信息的数量和质量，以判断招聘渠道及所发信息的有效性，根据情况及时作出调整。同时作为体检行业的人力资源，还要进行业招聘岗位情况的调查、行业招聘渠道的分析，找到适合我们体检中心、所招岗位的有效招聘途径，最大程度地获得高质量的应聘信息。

二段人力资源注重的就不再只是招聘这一动作，也不是简单地收取回复，而是追求更高质量、更迅速的招聘回复。

三段人力资源——对应聘者进行评定

三段人力资源在招聘信息得到回复后，要约应聘者进行面试。三段人力资源的面试方法比较简单，没有考核方案、没有过关标准、没有面试流程，大致有个面试提纲或领导的要求，通过与应聘者的交谈，大致了解应聘者的基本信息和从业经历，从而得出面试结论。

三段人力资源，只是做了面试，却并无方法可言，面试的质量无法得到保证，面试方法也多凭经验、不能传承。

四段人力资源——制定岗位考核标准

四段人力资源在三段的基础上加强了工作的深度、完善了工作的细节，他们根据招聘岗位的要求，与用人部门共同制定出岗位应试标准、招聘方法和流程。

四段人力资源，通过工作的精进，可以得到一份标准化的面试报告，但是，这样的一份报告，却并不能让用人部门对应聘者有深刻了解，复试的面试官也会遗漏掉应聘者的一些重要信息，因此对下一轮考核帮助甚少。

这时如果是更为优秀的人力资源，就会再将工作更深入一点——与复试考核官进行沟通，给出意见。他们对通过第一轮面试的应聘者，特别是重点人才，在提交面试报告之后，还会向用人部门领导做面对面的沟通，对应聘者的相关信息，尤其是标准化报告中无法记录的侧面信息，做一个细致的讲解，从而让部门领导对复试人员有一个更加深刻的了解，以提高下一轮招聘考核的质量。到这里，就已经将面试工作做出了标准和专业。

五段人力资源——做培训、做监督

五段人力资源对自己的工作有了更多的要求，不是把人送到部门就算完成了，还要通过开展系统性的培训，让新员工尽快地适应本单位的企业文化和工作节奏；同时把培训当作试用期的考核机制，监督新员工在岗位上的工作表现，择优转正。

五段人力资源，将通过面试的试用期员工进行更细致的筛选，通过培训和考核，将合适的人留下来。

六段人力资源——留存员工

六段人力资源的工作又有了一次升级，已经将优秀的人放在了合适的岗位上，接下来又该如何让优秀的人能够留存下来，降低人才的流失率？于是六段人力资源在做完招聘、面试、培训后，又多了一项工作，制定和完善薪酬、奖金、福利等一系列制度，提高员工的企业认同感。此外还要与部门主任结合，随时了解员工的思想动态，进行必要的谈话和心理疏导，以提高员工的归属感。

七段人力资源——用制度管理人、用文化熏陶人

五段人力资源将员工放在了适合的位置，六段人力资源提高了员工的稳定性，七段人力资源在这时开始考虑如何让员工们流畅、和谐地工作，如何在既定人力资源成本下高效完成工作。于是七段人力资源开始规范各项操作流程、工作制度，使员工能在规则的之内下自由发展。

七段人力资源不再让自己身陷招聘-填补空缺-人员流失-再招聘的循环中，而是把自己抽离出来，将自己定义为企业文化的推动者，协助领导做好企业文化的建设与推动。把员工的成长放在首位，帮助员工做个人职业生涯规划、树立企业所提倡的价值观，为团队输入强大的精神动力，让员工得到成长，为客户、为中心、为自己创造更大的价值。

做到七段，人力资源就到了一个真正中高层管理人员的高度，做到了真正的“管理”，管理的格局得到放大，能够从宏观上思考问题进而开展工作。

八段人力资源——制定人才战略做好人才储备

八段人力资源不再被各部门摧着要人，而是先根据企业发展战略，制定出与之同步的人才规划战略，不但做到“要人时有人用”，还要做到“人走时有人顶”。

八段人力资源把招聘当成一种日常任务，随时做好人才储备，既能随时补位，又能形成人才竞争机制、优化员工队伍。

九段人力资源——人资工作的传承和复制

九段人力资源更多地要考虑企业的可持续发展，将工作标准化、流程化、工具化，使人力资源工作系统、流畅、可传承，以达到不论谁来接替他的工作，企业的人力资源工作都可以进行复制，能够保持人资工作的高效运行。

三、过去、现在和未来，各自价值存在点

1、问题解决—基于过去的价值

我相信有很多人见过这人力九段，人力九段是以招聘作为一个例子，讲述人力资源工作的一个发展过程。我相信这九段依然适合我们的小白型的人力工作者。可也依然有很多大咖级的人，看到这个九段后会说：我已经能做到九段了。那我今天要探讨的问题就出来了，到了人力九段之后，我们的发展方向在哪里？是不是人力九段做到位了，就真的人力做到顶了吗？

我也跟很多同行的朋友们、跟一些咨询者探讨过关于人力发展的问题，人力资源要做到“经营型的HR”、“战略型的HR”等等，包括目前比较火的人力资源三支柱模式，都是对HR职业的一个探索，目前来说，也只是探索而已。因为三支柱的实施也只是适合一部分企业。更多的还只是传统的人力资源六模块的操作实践。那么，不管我们是属于传统的服务型HR、经营型的HR、战略型的HR，我们的发展方向和操作模式，到底是依据什么而来的？

人力资源从业者作为职业经理人的重要组成部分，我们存在的价值，应该是帮助企业解决问题，我相信绝大多数人，会同意我的这个观点吧？而从问题的发生开始，到问题的解决，是有个时间段，那么，站在问题的解决角度来看，问题的发生，属于过去的事项了，对不对？那么，我们回头来看，九段人力，哪怕做到了第九段，其实都是为了帮助企业解决问题而已。问题在不停的发生，我们看到问题，就是在不停的解决……于是，就是我们存在的价值。所以，之前的人力九段的段位，我称之为解决问题段位。

2、能力胜任—基于现在的价值

可是这价值，只是基于企业过去的问题发生。一旦企业不存在了，那么，这种HR，还有存在的必要吗？（当然没有了，企业都没有了）所以，我们有很多人的焦虑，都是基于这个焦虑，焦虑的根源就是：如果企业不存在了，我怎么办（跳槽是可以，可能达到目前的待遇，目前的舒适度吗？）

要消除焦虑，目前网络出现了很多的理论，包括知识体系（边界）理论，能力体系（边界）理论等等，包括我也曾经写过一篇文章，名为《你年薪百万的关键》。我其实也比较认同这个观点，因为时代是在变化的，我们人力资源从业者也需要紧跟时代变迁，要不停的丰富我们的知识体系，打造我们的能力体系。最近有个组织管理的岗位比较流行（以前比较少见），组织管理总监（一般是COE担任）的有个核心的能力要求就是：构建能力胜任模型。能力胜任模型，其实就是构建不同职位和岗位的胜任力。只是，在构建其他岗位的胜任力模型之前，能否先构建一下我们作为人力资源不同岗位之间的能力模型？

这里我对人力资源总监的胜任力举了一个例子，当然，因为篇幅关系，我这个例子还缺少了对于1级、2级、3级的定义。这个定义很好补充。一般来说，公司之间对于人力总监的胜任力模型大同小异，一般能够达到某个公司定义出的人力资源总监的岗位要求，胜任其他公司，问题都不大。虽然也许公司不在了，但我的知识和能力却没有消散，那么，我随时可以到其他的公司去。因为我知道我对人力资源总监岗位的要求十分熟悉，也能够胜任。这是具备了随时跳槽的能力，那么我们的价值，已不仅仅只是针对解决企业的问题而存在了，而是基于我们的能力而存在。那么这个价值的着眼点，是着眼于现在。这个段位，我称之为能力胜任段位。那，我在深入问一下：是不是这样，我们的价值就一直存在，如果这样，就不会有许多年薪上百万的人依然会焦虑了。

3、机会把握—基于未来的价值

如果现在的职业或者行业突然发生变化，比如现在证券交易员已被AI给取代了，或者电销人员被AI替代，甚至连我们的招聘都有可能被取代的时候，未来，人力资源从业者的价值又在哪里？我认为是在机会。人力资源的机会点在哪里。

企业的会变化，会消亡，我们的能力可能会淘汰，会被取代。可未来的机会是一直都是存在的。人力资源职业都一直是依附于某个行业的，我就以近十二年来说吧，人力的机会从金融行业、到房地产、到光伏、到互联网、到物联网、到AI、到芯片，都是随着行业起起伏，每一个行业机会都造就一大批的HR从业者。有很多的HR都随着机会而顺利转型，有的做到了CEO，有的自己创业做了企业家。同样，前几年随着三支柱的兴起、OKR的走红，很多HR把握住机会，也给自己来了一个华丽的跨越，这就是机会的存在。最常见的机会，是通过自己的行业沉淀、职业素养、战略眼光，跟随企业一起寻找未来企业价值所在，从而能让自己晋升为企业合伙人（三军未动，人才先行，人力要有这个行业的敏感性）。所以，在往上的一个段位，HR所存在的价值，应该是看准趋势，预先改变的人员。这个段位，我称之为把握机会段位。

四、总结

1、对于初进职场的小白，人力九段还是比较适用的，在前期来说，可以作为一个职业指导方向。

2、做到一定层级，比如说HRM、HRD，就需要未雨绸缪了，当做到七段以上，就需要为九段再跳跃一个阶层再进行准备了。

3、我认为人力的价值分为三个层级：第一层级：过去式，基于解决问题而存在的价值；第二层级：现在式，基于能力胜任而存在的价值；第三层级：未来式，基于把握机会趋势而存在的价值。