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文|任康磊
有朋友问：我刚刚加入一家成立了4年左右的互联网公司担任人事经理一职。加入公司不久，我发现该公司长期以来人事部门只负责招聘和其他基本工作，员工的薪酬、绩效、培训都是由该部门负责人直接管理，而部门内部氛围也因其负责人各有不同，导致公司各部门内部自成一体，而部门之间却很少交流。作为一个新人我很想有所成绩，但却不知如何下手，我是该适应这种管理文化从而专注于招聘呢？还是渗透到各部门让部门之间关系变得融合？或者还有其他解决方式呢？
有个怪现象，每当企业的业绩下降，管理层开会找原因的时候，特别喜欢说因为人力资源部的工作做得不到位，比如招聘不到位，招来的人才质量不行；培训不到位，人才能力都不达标；绩效管理不到位，人才都没有动力；薪酬管理不到位，薪酬不具有激励性。可是当企业的业绩增长了，管理层开会找原因的时候，却从来不说人力资源部的工作做得到位。这因此成为很多HR抱怨自己时运不齐、命运多舛的理由。
为什么HR会落得这种命运？很简单，因为你不是直接创造价值的部门呗。用迈克尔波特的价值链模型解释，你是支持部门，不在价值链直接创造价值的环节上；用白话来解释，就是公司的业绩其实跟你没多少关系。难道这事总经理不知道？管理层不知道？其实大家心里都心知肚明。但是业绩出问题的时候，总不能总磕着一个部门指责吧。
所以你会发现公司业绩出问题的时候，总经理就会放一波AOE（Area of effect范围伤害），批评所有人，目的是敲打三军、敲山震虎。当公司业绩好的时候，总经理就会放一波OTK（One Turn Kill一轮秒杀），表扬业务部门，目的是激励业务部门再接再厉。
所以HR们，千万别只站在自己作为一个HR的角度想着怎么做出成绩了。没错，你的确是会在HR岗位上做出成绩的。但是你哪里有什么成绩是站到了公司层面能拿的上台面值得标榜的？
在总经理面前，在业务部门面前，你最大的成绩，就是公司业绩提升的同时，人力资源管理方面没出什么大问题，而这个时候你还不能大摇大摆的站出来说：这都是老子的功劳。你甚至不敢大声说：这里面其实老子也有功劳的。你确实可以有那么多的指标可以标榜自己，但请别忘了，离开了公司业绩，离开了业务部门，没有一个是值得说的。
HR请务必认清自己，在公司里，除非你升到公司的总经理或者主要业务部门负责人的那一刻，不然的话，你只是个配角。什么叫配角？就是主角坐着的时候，你要站着；主角吃饭的时候你要看着；主角说话的时候，你要听着；主角出境的时候，你不能抢镜。
当然，我绝不是贬低HR，而是想说我们要客观的看清楚HR在企业中的生存环境和生存法则。配角有配角的生存法则，配角要想很好的生存，一定要给自己找准定位，并且要很好的服务好主角。
谁是主角？当然是那些能够为企业直接创造价值的那条价值链上的业务部门，和公司的业绩关联度越大的部门，价值越明显，越应该服务好他们。HR的工作非常繁杂，我们要关注的点非常多，但其实真正盘点一下，根据二八原则，可能我们平时20%的工作创造了80%的价值。那20%的工作往往就是我们围绕公司关键业务部门而开展的工作。
如果我们把这20%的工作，提升到40%，那么我们创造的价值能够提升到160%。剩下的80%的工作缩减到60%，按照比例，创造的那20%的价值大约能够缩减到15%。最终，我们还是做原来100%的工作，最终的价值却能变成原来的175%，1.75倍。
这就是为什么同样是做HR，会做的悠然自得，公司人人敬畏；不会做的累到吐血，却得不到老板的肯定。当你的人力资源工作找不到方向时，记住，围绕最能够为公司创造价值的业务部门转，服务好他们，就是你最大的价值。
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13楼 淡空越
感觉说的太笼统
12楼 1509525676
对的
11楼 mickjun
人力资源工作可以简单理解为部队的政委 军队是打仗的 军事主管永远最大 政委要做的事激励人 团结大家 统一思想 真的打仗 只能是建议与咨询 让部队无后顾之忧 为什么要做岗位价值评估？评估完的岗位价值一定不会高过战斗主官
10楼 一鼻子灰
HR的工作也是围绕着公司的最终目的展开的，这样才是有意义的，才是体现价值的时候，很受益。谢谢分享，学习了
9楼 wang4321
看完这篇文章，忽然觉得心好累^_^
8楼 aray99999
受教了
7楼 youyangyang
任老师有问题需要请教您 一家公司内部管理特别混乱，公司组织架构为直线式管理，各部门间工作协调监督不和谐，横向缺乏沟通，各岗位职责划分不清，公司制度缺乏，没有一个标准的系统和体制来监督促使员工，让公司进行更好的管理，该公司为店扩张发展，目前员工二百多，在营业七家。请问各位有什么好的建议，要从哪一步开始着手让公司能步入正轨，更好的开始经营运作呢？
6楼 bilyl
我也刚进入一家小公司，目前的工作是建立公司内部管理体系，公司虽成立了4-5年，没有一个规范的管理。部门不多，来新公司2个来月，业务部门主管好像有点排斥我，以前我没来时，公司内部的大小事她说了算，我来了，虽嘴上没说什么？但有些需要她配合的也是不情不愿，不冷不热的，不仅她如此，她部下的一个老员工也是这样，而我又想尽快熟悉他们这块的业务，我该如何去做？？请老师们帮忙指点指点。
5楼 活蹦乱跳的康乃馨17020912
深入业务部门做有价值的事情
4楼 李寻欢69398
人力资源管理者的作用就好比是钢筋，虽然外表看的都是混凝土，但是如果没有钢筋的支撑，混凝土也不过是一堆废材。作为人力资源工作者，要看清自己的角色和发挥的作用，需要表现的时候也绝不需要谦虚！
3楼 天歌一方
人力资源亦是价值创造者，以前一个公司的核心部门有两个：生产和销售。现在很多大公司逐渐意识到人力资源在公司的战略意义，已经把人力资源部作为三大核心部门之一。如果遇到这种不重视人力资源的公司，直接pass，毕竟现在是双方市场，做一个合格的职业经理人，而非委曲求全做一个毫无价值的打工者。
江湖小生
@天歌一方：正解，一个根本不在意HR的公司，HR注定是配角，别以为自己能改变公司，洗洗睡吧，你去创造？扯淡吗？
2楼 pengyouA
考验人
1楼 一厘米
必须服务，但不是奴才；可适当背锅，但不是毫无原则。这个度，真的考验人力资源管理者。
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13楼 淡空越
感觉说的太笼统
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对的
11楼 mickjun
人力资源工作可以简单理解为部队的政委 军队是打仗的 军事主管永远最大 政委要做的事激励人 团结大家 统一思想 真的打仗 只能是建议与咨询 让部队无后顾之忧 为什么要做岗位价值评估？评估完的岗位价值一定不会高过战斗主官
10楼 一鼻子灰
HR的工作也是围绕着公司的最终目的展开的，这样才是有意义的，才是体现价值的时候，很受益。谢谢分享，学习了
9楼 wang4321
看完这篇文章，忽然觉得心好累^_^
8楼 aray99999
受教了
7楼 youyangyang
任老师有问题需要请教您
一家公司内部管理特别混乱，公司组织架构为直线式管理，各部门间工作协调监督不和谐，横向缺乏沟通，各岗位职责划分不清，公司制度缺乏，没有一个标准的系统和体制来监督促使员工，让公司进行更好的管理，该公司为店扩张发展，目前员工二百多，在营业七家。请问各位有什么好的建议，要从哪一步开始着手让公司能步入正轨，更好的开始经营运作呢？
6楼 bilyl
我也刚进入一家小公司，目前的工作是建立公司内部管理体系，公司虽成立了4-5年，没有一个规范的管理。部门不多，来新公司2个来月，业务部门主管好像有点排斥我，以前我没来时，公司内部的大小事她说了算，我来了，虽嘴上没说什么？但有些需要她配合的也是不情不愿，不冷不热的，不仅她如此，她部下的一个老员工也是这样，而我又想尽快熟悉他们这块的业务，我该如何去做？？请老师们帮忙指点指点。
5楼 活蹦乱跳的康乃馨17020912
深入业务部门做有价值的事情
4楼 李寻欢69398
人力资源管理者的作用就好比是钢筋，虽然外表看的都是混凝土，但是如果没有钢筋的支撑，混凝土也不过是一堆废材。作为人力资源工作者，要看清自己的角色和发挥的作用，需要表现的时候也绝不需要谦虚！
3楼 天歌一方
人力资源亦是价值创造者，以前一个公司的核心部门有两个：生产和销售。现在很多大公司逐渐意识到人力资源在公司的战略意义，已经把人力资源部作为三大核心部门之一。如果遇到这种不重视人力资源的公司，直接pass，毕竟现在是双方市场，做一个合格的职业经理人，而非委曲求全做一个毫无价值的打工者。
江湖小生
@天歌一方：正解，一个根本不在意HR的公司，HR注定是配角，别以为自己能改变公司，洗洗睡吧，你去创造？扯淡吗？
2楼 pengyouA
考验人
1楼 一厘米
必须服务，但不是奴才；可适当背锅，但不是毫无原则。这个度，真的考验人力资源管理者。