企业文化——华为战斗型文化的探讨

在现代化的管理中，耳熟能详的名企互联网巨头BAT；IT巨头华为小米；而装备制造的大企业如中车、都是国营或民营企业了。

在这些企业中除了国营企业的文化我们听得少外，其他的企业都有其独特的企业文化。

一、国营企业不定型的领导风格文化

国营企业文化在这里不是今天分享的重点，但顺带说一下。国营企业的企业文化在一定时间段内，其实与私营企业在创立时期的老板文化有很大程度相似。就是与最高领导人的工作风格息息相关，但又由于其管理制度的完善，因而在制度文化这块往往变化不大。而精神层次的文化由于受历史与领导的风格影响往往兼杂难定。

所以，国营企业的企业文化往往在形成一个行为方式为主，内心认识为辅的文化时，但又由于一朝天子一朝臣的原因，文化又要发生变化。导致国营企业的企业文化总是不易形成一种稳定、持续的文化，而是依靠过硬的制度文化、国有管理及良好的福利条件来保证员工的存续。

二、华为以主动获取为主的军事型文化

说到企业文化，有必要将企业文化简单的交待两句。

企业文化是一个组织通过企业行为（可以是员工行为、员工代企业行为）外所表露的具有其特征的物质、制度及精神方面的文化形象。

一般体现为企业整体性的文化观、价值观、行为准则、历史传统、制度、环境、品牌等内容，而又已价值观为核心。

而华为作为我们熟知的名企，他们的文化代表性在国内企业为言而喻。对各型企业都具有广泛的影响，无论是否成功，竟相模仿者众。

1、以产品实现中的获取认识来塑造企业文化。

民营私营企业往往作为逐利最直接的企业，其文化一般都会围绕企业老板的思想而进行塑造。而由于创业的艰辛及守成壮大的艰难。所以大多数企业文化的主要认识都是以如何为企业获取更大的发展为目的。

只是有的企业争抢意识、战争意识更强烈，有的显得较为平淡，但其文化无不体现出获取成功的理念。如果没有获取，只有服务的文化，那一定只是挂来看的文化。

2、企业文化传承与首任壮大企业的功勋领导风格。

企业从创建到成长，到壮大，也许是一个领导就会让企业走向巅峰，也许会经历多任领导。但只有那个真正让企业走向昌盛、繁荣的领导，他对企业管理的影响才会传导到企业的各方面、各角落。从而逐步形成企业的一种惯势，也就逐步的企业形成一个管理风格、行为方向。这才会形成企业的文化。

而在华为，我们一听到就他们的文化就会想到狼文化，华为执行力。其实这些，都与任老板在部队中的军事思想得来。为什么世界500强中成功的企业老板很多都有军人的背景在闪现。其实那就是军队文化对他们的影响，导致他们影响企业管理成为一个军事性的文化方向。而也是任老板在他的军事战略思想影响下的企业管理方针下，带领华为人创造了一个又一个的辉煌。

迄今为止，华为虽然没有承认过拼抢的狼文化，也没有说是爱好战斗的军队型文化。但无可否认的是，在华为文化中，到处都有部队管理的影响子。

所以，我认为在企业文化中应该要增加一个战斗型企业文化。而华为就是战斗型企业文化最好的体现者。

3、战斗型文化是如何建造的。

我们一直都知道执行力强的文化，都有一个特征，那就是政令畅通，反应迅速。而这恰恰是部队中令必行，禁必止作风的反映。

从华为的文化创建中，我们可以看出很多企业文化创建必备的基本的东西。

第一、领导决心在企业文化建设中具有重要的、决定性作用。

没有一把手决心去做企业文化。企业文化是很难在企业中形成的，就算是自己设定了一个雏形，那也只能是拿来看的文化。

而在华为，任老板认为，所有资源终有一天都将会用尽，而只有文化会生生不息。华为在企业创建之初，发扬部队行军打仗随行随休随干的作风，人手一垫子。无休止的工作，累了睡，睡了做，有的长达一个月都在办公室内渡过。

而任老板下决心要让行军垫子这样充满行军特色的工作文化，流芳百世。要将华为文化进行推广，以此拯救内地企业。

华为的军事化管理，任正非的军人作风是华为文化背后的沉默核心推动力。

第二，文化执行要靠团队渲染，只有领导团队的带动才能让文化蔓延。

华为是一个强调团队作战的地方。在创建之初6人团队，拿着垫子，长耕不辍。并以此团队将文化传播下去。

发展壮大后，同样要求团队作业。华这人认为。坚实的企业应该在组织上，特别是科研和营销组织上采取团队方式运作。在工作态度考评上强调集体奋斗、要有强有力奉献精神。这样的精神浓缩为：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”

虽然现今的垫子已不再是为加班准备，更多的他们拿来用作午休。但这也是传承于华为领导集体艰苦朴素作风。从而让后续的新人成长为令人赞叹的强大团队。

任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”

在新员工中很好诠释了企业文化必须走团队、群体的道路，才能让文化成长，团队成长，才能让员工成长。

第三，文化的核心要贴合员工内心动力，获益。

军人无论是训练，还是战斗，都以成为英雄为目标，以获取胜利为目标。而作为企业员工，同样是以获取报酬或名望等为目标。

而让员工获益就是华为文化的核心和基础。获益是一种员工激励，这种激励可以是薪酬福利，也可以是培训机会，企业股权，甚至还可以是其他等。

任正非说华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系。对于员工来说，在华为一个公平获益体系，可以让他们拥有优厚的待遇。这个待遇可以为员工创造良好的工作环境以及生活环境。

而也只有这样，能让员工获益的文化，才能让员工充满动力，具有超高的执行力。

第四，企业文化的创造必须有一个基本的纲领。

现在在全国各地模仿华为创建企业文化的企业不知多少，但成功开创具有传承意味的文化的企业又有几个。

为什么不成功？

其实最根本的原因，是没有一个企业行动的基本纲领。而华为有《华为基本法》。

在国家无论立法还是修制都要遵循我们的《宪法》。其他无论是何种法规条例都要遵循宪法规定。

在部队有三大条令。内务、纪律、队列。从部队的管理，到纪律的约束，到行军打仗的姿态。都有明确的规定。所有行为和管理都要遵循这三个条令。

而在华为，所有的一切生产经营管理都必须依照《基本法》的纲领来进行。以此奠定了华为一切管理都有章可循，成为华为文化生长、发育的土壤，也让华为的企业文化得以真正的生生不息息。

第五、企业文化的管理不仅局限于企业内，要延伸到上下游单位。

华为文化的博大并非局限于本企业内部。其文化影响力，管理延伸，还包含对其产业链上的其它利益主体。

华为文化总是能将上游的供货商拉到一条船上。从质量共享，到成本共担。如华为采购管理要求零库存。这种模式下，各种供应商往往需要自行承担较高的生产成本、存货周转等。还需与华为共担产品风险，如果是专用部件，这个项目不用了。那就只能砸在自己手里了，要用时质量必须保证，不需要了，风险自行负责。

这样的企业行为方式，更是让华为将自我目标的获取的文化体现得淋漓尽致。

但是这样的文化同样有缺点。

一是缺乏同情心，缺乏对上下游商家这类弱势群体的人文关怀，只顾及自己利益，而不顾其它友军的共同发展，对最终的发展会造成一定的阻碍。一直发展良好就无影响。如一旦偏差较大，将会后果堪忧。当然任老板也早已发现，所以才有了华为的冬天的诞生。

二是员工生存压力过大。对于员工的工作动力的激发是有效的，但对于员工的身心的考虑是有所欠缺的。压力太大，面对现今95左右的新生代职场人来说，将是一个极大的考验。希望不要再出更多的跳玩。

三是任老板的推广文化的目标一直不力。不是企业不能仿照建立，而是企业基础不一，达不到华为创建中的条件与感悟。

小结，要让企业文化成功，还是从员工内心需求寻找动力，由领导团队带动才能让文化得以传播和传承。