改革中的先锋—如何才能只做先驱不做先烈

说实话，某个程度上，我还是挺佩服你们公司的，在组织架构变动的时候，还敢去变动薪酬体系。不过我也能够明白上级的意图，是希望借着这次组织架构变动的契机，同时将薪酬体系一并给推出来，也许是长痛不如短痛。但以我过去十多年历次参与变革的经验来看，这个方法可能欠妥。

改革，人力部门一般都是先锋，只是这个先锋不太好做就是了。如果改革好了，人力部门就是先驱，那可是功臣。可万一改革不佳，比如负面效应时间比较长，那么人力部门肯定是要背这个锅的，一个不好，就会变成先烈。结果要么就是停了，要么就是这波阵亡，下一波继续搞。往往第一波会因为 某些原因挂掉，而第二波在第一波挂掉的基础上进行改良，就会成功。只是往往第一波变成先烈的概率会比较大。

如果当人力的急先锋避免不了，如何急做先驱，而不做先烈？

一、变革的三种事情不能做

1、人心不稳之前不能做：

治大国如烹小鲜，治公司也是一样。不管是国家还是公司，一般不会进行大刀阔斧的变革。除非到了万不得已的时候，才会进行。因为在一个体系运营得正常的情况下，突然对这个体系进行了一次变化和革新，必然会造成人心惶动。所以，除非公司到了实在没办法的时候。在正常情况下，需要人心思变或者人心稳定的情况下，再进行变革。

你们公司在组织架构进行变动，这个变化本身就会给一部分人员造成心理的紧张，担心自己组织架构的变化会不会涉及到自身利益，在这个时候，顺带将薪酬体系提出来，一定会给这部分人造成紧张。因为跟自己预想的一样（感觉猜中了），在这个情况下，会联合一部分不明真相的群众，会给人力部门试压。

那么，该如何稳定人心呢？

2、没有宣导到位之前不做：

（1）三军未动，粮草先行。而组织的变革，是变革未起，舆论先行。这就好像大国要出台一项政策，得要舆论铺天盖地的进行宣传。包括电视、电台、报纸、网络、自媒体。如果公司要进行组织架构变革，估计要提前三个月，就要开始宣传，比如说从金字塔形变革成矩形。那么，就要宣传《论矩阵式的优势》《矩阵式能给个人和企业带来什么好处》《金字塔形的管理五大之罪》等等。

（2）管理层得要达成一致意见：在组织架构出台后，先是高层统一思想，再中高层，再中层。至于基层嘛，哪凉快哪待着，只是吃瓜群众而已。在统一意见的时候，其实就已经告诉对方了，大家都会妥善安排的。不会涉及的太多利益（不是不涉及），对于某些员工，肯定会进行思想工作的疏导。

（3）做好舆论导向作用：舆论最怕的是小团体或者小道消息占了上风，所以，要有一部分人员做好内参的作用，包括某些有威望的员工、包打听的员工、八面玲珑的员工等等。将公司的意图、公司的政策宣贯到位，然后让他们起到小道消息的正规发出人。引导舆论导向。

3、破坏绝大多数人利益事项不能做：

（1）从成本的角度出发：我们在做薪酬体系改革的时候，不仅要考虑公司的显性成本，更要考虑到隐形成本。比如因变革走掉一部分人，我招聘成本、新进人员薪酬提高成本、培训成本。都是公司要考虑的。我们很多HR一味从人工成本角度出发，结果成本是降了，人也跑了，最后反而成本最大化。

（2）变革必然会涉及一部分人的利益，这部分人的占比不能多，建议不超过10%。这部分人可以是属于业绩不好的、人缘不佳的、态度不行的这类人。其他人员的利益还是需要得到保证。如果涉及人员过多，一旦怨气过大，必然会对人力部门造成冲击。在这个情况下，恐怕这个变革者，就得要凉凉，变成先烈了。让后来接班者享受改革成果。

（3）要平衡成本和利益的平衡者，必须要对方案进行无数次测算，包括各种极端情况、成本增长比、涉及员工利益比等等，最最关键的是，一定要拉上各部门负责人和财务。换句话，就是要形成联盟。这样一旦某个部门闹起来，也可以有人帮着挡剑，你的压力就小很多。（因为是经过部门讨论的），如果部门负责人听之任之，那相当于自己打脸。但前提是，你的方案要做得合理、合规。

二、到底该如何变革

1、变革前：

变革前其实我已经说了很多了，但我认为最好的方式，还是以六个字来形容：“小碎步、快速步”。

（1）每一步变革幅度都不大，但每一步都要走得快和坚定。越大的公司，越适合这种方式。这种方式叫：“组织优化”。

（2）个人建议将组织变革形成一个甘特图，什么时候，多久时间部门变革到什么程度。可以多部门同时进行。可以先出组织架构不公布，然后进行改变，最后再公布组织架构。

（3）从局部看，都只是内部变化，但缺点也比较明显，从整体看，会割裂整个公司整体，部门之间的流程走起来会不顺。比如市场部有个什么事项，要找人力部，发现人力部内部变化了，以前找谁可以解决的，现在解决不了了。

（4）在组织架构，大家都运行顺畅了之后，再进行薪酬结构变革，大家都做习惯了在各层级中的位置，再薪酬变革，接受程度会大很多。因为人会对比，发现同级别的人，都变化了，这样从心理上就会从众心理：大家都一样。后面我会仔细说。

2、变革中：

变革中要权衡各方面的利益关系：比如说，变革有个变化，就是让年轻人要上去，让年纪大一点的，往后退一点，你怎么让对方接受呢？

（1）补偿机制：年轻人有冲劲，有担当，对钱反而是其次了，那么，如果预算中给年轻人涨100的，那么，只给年轻人涨40，留下60给退居二线的人。这些人有经验，熟悉公司情况，对业务精通，是公司宝贵财富，既然做出牺牲，那么，在物质上，补偿一些吧。

（2）平衡机制：退居二线的人，不一定会服新上去的领导管理，而又不能不管，咋办？那么，就在职级上进行平衡。比如经理对应高级工程师级别（简称高工），那么，这个高工可以作为技术指导。平时要完成工作，还要起到技术培训的作用。如果完成不了，那么经理有权进行绩效扣除。换句话，可以听调不听宣。

（3）对比机制：在做薪酬方案的时候，必须要对比平衡，这种平衡不会上下级比，只会在同级之中比。因为上下级没办法比。这种不患贫而患不均，是中国薪酬改革中绕不开的一个话题，比如同样是专员级，你给市场部的张三涨了500，给我降了100，我特么就会不爽。另一类是自我对比，变革后，不仅没给我涨就算了，还给我降了300，不行，我要上诉。

3、变革后：

做好善后处理，如果之前的工作都没有做，现在大家不满意了，要闹革命了，怎么办？

（1）凉拌：将有差距的那部分人员的薪酬，计算一下多少差距，既然差距不大，那么成本也不高，采用一段时间的方式进行平衡过度一下，比如说三个月，这三个月，给这部分人提出绩效要求。一旦到期了，放开保护机制。该多少就多少。公司也会利用这三个月，从容进行布局，这就是凉拌。

（2）热炒：这个就厉害了，公司不缺你这点人，而且，有些人，就是我故意降薪酬的，咋地？不服气？不服气，你打辞职报告啊，你打啊。这就是热炒了。因为很大一部分人，嚷嚷并不是不能接受，只是不平衡而已。所以，热炒，公司一旦放出态度了，十有八九，这件事，吵吵也就过了。这就是热炒了，适合大公司用。小公司你炒炒看？不妨可以试试，后果一定是黄黄。

（2）拼盘：让基层员工有投诉的渠道，比如某些员工，他们嚷，是想让公司听到他们的心声，这个时候，人力资源部，24小时开设意见窗，然后做一个打不还手，骂不还口的笑弥佛，完了之后，将这个消息给他们的领导反映过去，让他们领导再出来，做做思想工作，做做和事老，十有八九个，这个事儿也就过了。这就是拼盘了。别指望人力一个部门全盘背这个锅，你背不下的，一定要和当事部门配合起来。

（4）干锅：干锅就不用说了，最后都干了，这事情肯定就黄了，改革的目的不是为了革命，是为了最小化成本达到最大化的目的，这个过程不可能一个不跑，实在要跑的，那就由他去吧，就是干锅。只要在可控范围，那就可以。

三、总结

1、变革最好是小碎步，快速步，一口想吃个胖子，难道公司有强迫症么？小心最后消化不良。
2、变革要做好舆论宣传、做好人心安抚、还要方案不能过多涉及当事人的利益，否则，一旦大家闹起来，老板为了平息民愤，一定会拿你开刀。

3、改个前、改革中、改革后，均有事项要注意，但也不能因为这些事情而束手束脚。三思后行、胆大心细、心慈脸厚，这十二个字做到了，最后还要跑，唉，让他跑吧。

四、讲个故事

这是一个开头很开心、中间很恐怖，结果很悲伤的故事。

话说五六年前，有个猎头公司托朋友找到我，说有个五百强的企业（中国的）要找一名HRD，并担任组织变革委员会的主任，上级是HRVP，得知我的经历的某些经验比较多，问我是否感兴趣，年薪是我当时的5—6倍左右。这明显超过我的能力收入比的范围，关键是当时我也不想动。我推荐了我的一个朋友过去，结果聘上了。三个月后，找我投诉，原来，那个公司的这个职位的HRD，职能就是薪酬变革和裁员谈判。看在钱的份上，继续。结果搞得企业怨声载道，后来八个月后，被企业干掉了，企业赔了一大笔钱。虽然浪费了八个月的职业生涯，但也获得了一些补偿，算是有得有失吧。如果是你，你会怎么做？