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在企业管理过程中，如何消除评估者的偏见和归因偏差现象，是所有企业主们要面对的，解决不好，会变得越来越焦虑。
要想处理好以上问题，需要使用科学的评估机制、提供必要的管理和冲突解决培训方案、清晰地界定想要什么和需要承担的责任；要理解员工的优势，让他们有一个能成功地完成工作的环境，如果有必要，要进行调整职位让他们的工作效率提高。所有的员工应当明白沟通、合作和行为等方面的技能与技术技能同等重要，目标要清晰设定，训练和传授也是常规性工作，任何的工作改善都要支持，工作方面的错误也是一种学习的机会，职位的晋升是基于“绩效”，职务名称是基于“工作描述”，在职务名称、工资和权限方面是一致的。
我来举一个例子来说明绩效管理的重要性吧。员工A工作绩效很好但是他的主管由于某些原因不喜欢他，接下来会发生什么呢？在同样一个部门，员工B工作绩效很差，但是她与主管多年保持着一种良好关系，接下来又会发生什么呢？如果某一天，这个主管晋升了员工B而不是员工A，会发生什么呢？员工B的工资得到了大幅度增加而员工A的工资仅得到了比较少的增幅，又会发生什么呢？如果员工B的错误没有被发现而员工A的错误被发现，又会如何影响公司呢？如果员工B的错误非常严重且又频繁，在绩效评估中没有被发现、存档，而员工A的轻微错误，在绩效评估中被作为严重事而认定、发现、记录并存档，会怎样影响公司呢？
这会对员工A的绩效产生什么影响呢？员工A的愤怒将会如何影响公司的业务运作呢？员工A可以与谁进行沟通此事呢？一旦员工注意到这件事和讨论这件事，将会如何影响到整个员工群体？这件事会如何最终形成对公司产生重大影响的大问题呢？
亲爱的读者，在你的公司里有像以上描述的事件发生吗？如果有，你是怎么知道的？读完此文，你一定会寻找到解决的答案。
当然，当绩效是一种问题具有时效性，同时，需要进行解决。问题性的绩效可能是方方面面的，比如：需要一项新技能，需要加强或掌握一项技能，需要改善行为或沟通技能，或者需要遵守公司政策。
当技能是一个问题时，公司必须要认真看看这个员工为什么坐在了这个职位上，他或她又是如何坐上了这个职位，通常，HR/OD专员提手了错误的人坐在了错误的职位上，有很多原因的，有时，你能够改变这种现状，有时却不能。在中国有不少的民营企业，都是亲戚任高管的比较多，也称为家族企业，比如：创始人的女婿虽然能力不济、不遵守规则，与职位需要的能力、行为严重不匹配，存在严重的问题，你作为HR可能会向老板提出建议，并力图说服老板为其女婿提供必要的培训方案和他女婿要立即改变他的行为，或者委派他女婿一个新的工作，最好是员工看不到、听不到的地方，同时，与任何人都不关联的工作，但可以想象，对于一个HR来讲，相当具有挑战性的。
根据关于情商的研究理论，我们不难知道行为和情绪都具有较强的传染性，而且情绪挥之不去。其他的员工将毫无疑问地厌恶老板女婿的行为，同时，他们自己的行为变得更加宽松，与老板女婿的行为越来越像，由于老板女婿有了特殊待遇产生的愤怒将会源源不断地涌入，关于他女婿的不胜任和其他胜任之间的比较只会增加愤怒。不久，这个可怜的HR就会面临一群愤怒的员工，即使员工们对于老板女婿的无能产生愤怒，但这种愤怒只会在平静的表面下无声无息地进行，每一个人都会知道这件事，但是，没有人正式地进行报怨，或者也没有人去跟HR说这件事。最有可能发生的事情是：会有大量的投诉信会放进投诉箱里，会有很多不公平的报道充斥互联网，也可能会有关于老板女婿的更多故事被泄露给媒体。
真的希望你没有把太多错误的人放在错误的位置上，也希望你如果真得需要帮助一位经理处理绩效问题，是通过友好的批判性思维、有效的反馈、教练式的讨论和欣赏式的询问来进行处理。
通常情况下，我们会认为关于绩效的第一个问题是“误解”。随着主管通过培训和对企业文化的认识提高，他们会从他们团队成员的优秀绩效受益，最终成为一个会激励员工的经理，员工的绩效也一定会明显提高。在与员工沟通时，主管们通常不能很清楚地说明白他们期望员工做什么，如果公司还没有对主管和员工进行正式的工作描述和定期的培训指导，那么，就很容易对预期结果产生误解。
当然，也有很多有效的方法来管理绩效。易得咨询也开发了“优秀经理特征的检查表”和“支持员工卓越工作的环境检查表”，通过对照表中列出的信息，你会发现这个问题不仅仅是员工是否努力工作或是否适合职位，而是关于整个公司员工管理机制问题和这个管理机制在员工产生最卓越工作方面能否起到支持作用。
在本文里，我希望能向读者们介绍两个专业术语。第一个术语是归因偏差（Attribution error），正如术语所显示的那样，当因错误而造成错误的来源被责备时，这种现象就产生了。还是举个例子来说明一下，你下单要订购“一碗汤”，当汤被送到你面前时，你发现汤是凉的，于是你责备厨师，认为他烹饪的时间不够长所致，然而，真实原因是由于送货人的自行车泄气造成他耽搁了时间才把汤送到你这里。第二个术语是评估者的偏见（rater-bias），我在这里也举个例子，上文中的老板女婿尽管长期能力不济、行为不好和人际关系沟通困难，但关于他的绩效评估得分却是非常高，其它员工因为与老板没有好的关系，虽然他们工作能力是胜任的、也没有出现人际关系问题，但却得到了较低的绩效评估得分，这时，评估者的偏见就发生了。
其它的专业术语常常在HR/OD的培训方案里有所显示，即X理论和Y理论。前者是于二十世纪60年代由道格拉斯•麦格雷戈在MIT Sloane管理学院提出，X理论是指由于员工的工作绩效问题很容易受到指责，而不会考虑其它因素，如对员工工作绩效会产生影响的工作环境等因素，这种绩效评估的方法是陈旧的，也易于失去大量的信息，这种评估方法常常会产生归因偏差和评估者的偏见错误。后者（Y理论）承认员工会自我激励，同时，能从工作中找到乐趣，员工具有先天性的解决问题能力，但是，组织必须知道如何挖掘他们的能力，他们也拥有承担高质量工作的欲望。
就我个人的管理实践来讲，有时候，尽管人力资源管理工具列出了所有项目都已到位，但员工还是很难有出色的业绩表现。在这种情况下，HR与经理们要记录下帮助员工改进的步骤，当这种事情真的发生时，通过一个科学的绩效评估过程指导经理们和主管们，确保正面或负面的评估者偏见、归因偏差、个人利益冲突、非法歧视或错误的信息要以任何公平的方式不被干扰。这是不容易的，并不是所有的经理和公司领导们都愿意接受他们认为不必要的培训或一个很容易的过程，因此，HR要尽最大努力去向经理们和领导说明培训的必要性和重要性，并让他们接受。
作为HR，如果你在让领导们相信良好的管理评估技能的重要性之前，你必须议政他们相信良好的管理沟通、授权和指导技能的重要性。易得咨询开发的《有效授权、指导培训模版和问题解决模板》里有详细记载，向经理们展示了他们话、语调、情商、目标和期望，以及他们应如何清晰地沟通。易得咨询开发的《绩效管理过程模板》向经理们展示了培训评估、为经理们尤其是新的经理们推荐记录什么、何时记录、如何记录和何时向HR咨询。
当要处分一个员工的行为，需要时间。经理们是否与HR充分合作，为他们的职位招聘和甄选到最合格的人员，所有的员工是否都有确保他们卓越工作的充足工具、时间和培训，公司的企业文化是否是连续的，员工能得到真实的绩效反馈，也能对反馈有积极的反应。为此，易得咨询也开发了《在处分员工前要问你自己的6个问题清单》，显示了你决定是否要进行处分员工前，需要遵守的一些指导方针。
如果希望员工进行有效地绩效评估、绩效监督等，培训是必须的。最重要的一件事就是要记录参加受训人员的反馈，易得咨询也设计了《反馈表模板》，可以邀请受训人员进行反馈他们受训的想法，很容易使用。
在绩效管理过程中，需要向评估者和被评估者提供大量的管理工具，比如：对员工的绩效评估后，如何记录？易得咨询为此开发了《员工工作绩效追溯管理记录表》；经理们在评估过程中如何进行向员工表达自己的评估意见，可以从易得咨询开发的《经理的自我评估模板》中得到有益启发，如：当与员工一对于沟通工作绩效目标完成情况时，如何向员工给出反馈结果等。
最后，我需要讲的是：你需要认真关注公司的经营成果，另外，要问你自己，若是你们公司相关利益方（员工、客户、投资方、董事会成员等）来评价你公司内部的治理时，他们会给出什么评估意见？好了，现在你要做的就是建立一个敏捷的绩效管理体系，让你的公司在行业里更具竞争优势。
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