流者，动也，变也。
程者，物之准也。
——《荀子·致仕》
流程管理是解决人与事的匹配----每个人都清楚自己在任务流中的具体位置与活动，任何事都可以追溯责任。所以流程管理常常被视为推动关键任务、固化成功经验、提升工作效率的重要工具。如果说战略是解决“做什么”的问题，那么流程管理就是解决“怎么做”和“谁来做”
的问题。它的好处在于把隐藏于职责背后的活动流移到前面来，以关注顾客需求为导向，横向地突破由于强调专业分工和垂直管理带来的纵向壁垒。
流程管理的好处可简要地归纳为四点：
1. 流程管理首先保障了流程是面向客户的流程，流程中的活动都应该是增值的活动。
2. 流程管理使员工们意识到个人的活动是大目标的一个组成部分，他们的工作都是为了实现客户服务这个大目标。
3. 流程管理是有意识地将例外管理变为例行管理。当一个任务流经过流程管理被构建成卓越流程后，人们可以始终如一地执行它，管理人员也可以以一种规范的方式对它进行改进。
4. 业务流程的管理目标是完整、一致地贯彻企业这些目的，并在日常运营活动中对战略加以支持。
其实工作活动中流程无所不在，无论你关心与否，它都天然地存在于我们的工作活动中。当有意图地进行“流程设计”后，组织中的一些核心活动就被规范化和制度化地固化了下来。
在企业发展初期，我们不主张搞全面运动，建议抓住核心的活动把它做到位即可，从实用主义出发，到位比全面更重要。以下我们介绍几点流程设计的关键步骤：
第一步：识别核心流程
20%的流程决定了80%的整体绩效！所以把重点放在核心流程上会更有增值效应。确认核心业务流程有三个判断标准：
1. 支持公司经营发展实施的；
2. 对价值产出有深刻影响的；
3. 当前绩效短板必须重点改善的。
第二步：建立及规范流程
流程的描述方式大致有三类：文本法、表格法、图形法。
“文本法”就是通过文字的表述来完成流程的描述，适用于流程节点很少、仅需要传达极少资讯的流程。例如下表所示：
“表格法”是通过矩阵表格的模式描绘流程。适用于流程节点比较多，但跨部门流动交互的情况较少的流程。如下表所示：
“图形法”是通过图形的方式描绘流程。适用于流程节点比较多，跨部门流动交互的情况也比较复杂的流程，特别是一些大的业务流程，非图形的方式难以准确表达。图形法的呈现方式在不同的企业各有不同，多半是结构、标识的繁简之别。
描制工具目前较为通行的是采用visio软件来实现。至于流程的呈现方式上的繁简，要根据企业的管理基础和人员的素质加以选择。如果是管理体系建立初期、或人员知识结构偏低的企业，那么则应尽可能地选择简约的结构和符号，这对下一步流程的推行有认知上的便利。
采用图形法绘制流程，必涉及到符号的应用。在word文件菜单“插入”项下“形状”选项中有个“流程图”的选择，其中就已有流程符号含义的规范，建议采用此规范，不必另制一套符号系统。
绘制的办法可表现为三个部分。例如下图：纵轴为时间线；横轴为责任线（谁处理）；纵横交错处为活动流。
通过流程图的绘制，使我们可以理解并记录公司核心活动背后的关键细节：
s 明确完成流程所需的步骤；
s 明确流程中的关键决策点；
s 明确与流程相关的文档记录；
s 明确相关任务的负责人；
s 将工作活动可视化。
第三步：优化流程
流程管理应不断总结和固化优秀经验，随着经营活动的深入，流程本身也应不断与管理实际相适应。为了实现这个目的，你最好能成立流程内部专家组，让“明白人”进入设计优化环节中来，调动一切可以调动的智力资源！
流程优化是否有效，评估判断的基本原则是：
s 是否体现了该流程应实现的目标？
s 新流程中每个活动是否都是增值的？
s 信息流是否是通畅的？
s 批准步骤是否被压至最少？
s 客户界面和内部界面是否方便？
s 等待时间是否被压至最少？
s 流程中涉及的人手是否尽可能的少？
s 流程中单个活动是否是“充实的”？
以上原则实际是由一个根本原则演化而来：“增值”是判断流程管理好坏的唯一检验标准。
第四步：E化流程
今天的IT技术门槛越来越低，操作也越来越智能，流程的e化工作是必然的选择。但是e化工作要注意不要走入另一个误区：人脑与电脑，听谁的呢？企业的流程自然是听人脑的，首先是要在管理认知上判断流程逻辑的正确性，然后用IT技术去实现。不要因e化而e化，让管理需要去适应IT，本末倒置，新技术应用反到成了束缚和障碍。
第五步：运作流程
流程管理推进的过程中，最常见的问题是：“一管就死，一放就乱。”新系统在企业推行的时候，会直接触及方方面面的利益。由于推行新流程初期可能不会给各部门领导带来业绩，如果企业领导不重视，不坚定，可能就会被推行的阻力搁置在一旁了；加上流程系统被固化下来了以后，有时也很不灵活，不管大大小小的事情，都需要经过这般规范的程序“流”下去，才能执行，显得缺乏弹性。这样使得推行新流程缺乏动力。如果推行得好不好，还不计入个人考核的话，就会导致中基层人员的短期行为问题。因此，再好的系统和流程分析也有不完美的地方。应先适应再优化，不要因噎废食。
华为在推行一系列引进的管理体系时，采取的是“先僵化、后优化、再固化”的方针。这是一种非常务实的办法。如果还没有对新方法进行深入实践，一上来就让大家进行“优化”，一定会意见不一，因为每个人都有自己经验局限，单凭过去的经验来套新的规则，会陷入形而上的争论。何况，人的习惯和认知非常顽固，高级知识分子更是如此。任正非深知这一点，他在一次讲话中说:“华为员工很聪明，容易形成很多思想和见解，认识不统一，就容易分散精力。”另外，一个新管理办法的引进，一定会触及到一部分人的利益，戳痛个别人。这些人在“优化”的时候，自然会千方百计地找出理由，为抵触辩护，越民主，越容易形成重重阻力，最后导致新管理的流产。这是一切软弱的改革者的软肋。所以任正非清楚，要想成功推行变革，就断然采取“先僵化、后优化、再固化”的措施。
除了上述任正非的经验外，保障流程运行还有两个关键措施：
① 尽量把管理者从流程中剥离开来
通常情况下，由于各部门的“本位主义”，让部门负责人站在本部门的权辖角度，而不是完全站在顾客的角度，常常是导致流程不能快速流动的原因。当管理者成为流程的瓶颈时，公司就没有执行力可言。流程管理主要是一种思维方式的转变，意在打破组织的边界，把多层次的纵向传递模式转变为一种层级简洁的扁平式组织结构。因此让流程中相对责任最大的或受流程绩效影响最大的岗位成为流程的责任人，赋予他保证流程运行相应的权力，是对流程的高效运行最有力的保障。简要地说：每一个流程都须确立一个主负责人，这个负责人不一定是部门领导，而是这个流程中相对责任最大的或受流程绩效影响最大的那个人。
② 关键节点要有清晰的自检标准
很多时候流程运行不畅，造成阻碍、回流、重复、效率低下的原因常常是我们对流程活动的要求界定不清楚所致。整个流程流动实际上就是上一道工序服务下一道工序的过程，每道工序如果做到及时、完好，流程一定很高效。所以有必要对流程制订一份自检标准的补充文件，我们可称为《流程节点标准指导书》，例如下表举例所示：
这个补充文件的根本精神是：它是要回答我是如何为下一个流程服务的（时间、质量、数量、成本…）？简单地说：就是要为这项活动建立一个工作标准！
职责主要解决分工的问题，流程主要解决协作的问题。两相互补，让组织有序运行！
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5楼 我是阳光海
有收获，谢谢您
4楼 我是阳光海
有收获，谢谢您
3楼 1时光之驿1
建立系统化的流程的确高效
2楼 一鼻子灰
流程的设计教学，好精准。收藏重复读。每天进步一点儿，谢谢分享，学习了
1楼 小云么么
看了老师的分享，让一切变得增值有序-流程设计，流程管理是解决人与事的匹配----每个人都清楚自己在任务流中的具体位置与活动，任何事都可以追溯责任。所以流程管理常常被视为推动关键任务、固化成功经验、提升工作效率的重要工具。其实工作活动中流程无所不在，无论你关心与否，它都天然地存在于我们的工作活动中。当有意图地进行“流程设计”后，组织中的一些核心活动就被规范化和制度化地固化了下来。所以通过识别核心流程、建立及规范流程、优化流程、E化流程、运作流程，从实用主义出发解决协作的问题，与职责互补，让组织有序运行！
金大松
@小云么么：提炼得很精要！！